Capítulo 1: Por qué trabajamos con nubes

Desarrollo de soluciones versus elaboración de soluciones

Existe una diferencia fundamental entre desarrollar soluciones y tomar decisiones operacionales.

Ambos requieren que la persona tenga un buen conocimiento del entorno y confianza en su intuición. Aparte de esto, son muy diferentes.

Tomar una decisión no implica desarrollarla. Es más acerca de evaluar y seleccionar. Para ser capaz de tomar una decisión operacional en cualquier entorno una persona debe:

• Tener claro el alcance de su autoridad y su responsabilidad;
• Tener las opciones disponibles de donde escoger;
• Tener un mecanismo para decidir cuál opción es la preferida; incluyendo la evaluación de las posibles consecuencias;
• Después de tomar la decisión, saber y reconocer las señales que indiquen si la decisión fue la correcta, o si aún es necesario tomar algunas acciones correctivas.

A su vez, el desarrollo de una solución implica un conjunto de habilidades:

• Reconocer que ahí hay un problema;
• Distinguir entre los síntomas del problema y el problema en sí mismo;
• Formular el problema de una forma clara y precisa para poder obtener un claro entendimiento de cuál es el problema y por qué existe;
• Verificar si el problema identificado es el “verdadero problema” - en otras palabras, el problema que realmente causa el dolor que la persona quiere remover;
• Saber cómo buscar y desarrollar una solución;
• Verificar que la solución desarrollada va a remover (resolver) el problema y no va a generar ningunos nuevos efectos negativos.

En la mayoría de casos, desarrollar no significa inventar. Inventar es acerca de crear algo nuevo que no existía antes. El aspecto importante de desarrollar es reconocer que las opciones conocidas, que se han considerado para resolver el problema y se han rechazado, se pueden mejorar al nivel de una solución satisfactoria. Esto resalta la importancia de identificar cuáles opciones tienen un buen potencial y encontrar los elementos que las van a convertir en una solución.

Aquí hay otro aspecto importante. Con frecuencia las personas llegan con (e implementan) soluciones sin haber hecho la pregunta: “¿Si ESTA es la solución, entonces cuál es el problema que resuelve?”.

Esta es la pregunta que escuché primero de Oded Cohen hace años, y quedé impresionada con su significado directo y profundo.

No es raro encontrar que las personas se comprometen tanto en desarrollar una solución que se les olvida hacer el chequeo previo. ¿Realmente resuelve el problema que pretendía resolver? Más importante aún, ¿Era el problema “correcto” con el cual comenzar?

La habilidad para identificar correctamente el problema es central para encontrar una solución.

Existe una buena herramienta lógica desarrollada por TOC que ayuda a construir y a pulir ambos tipos de habilidades - para identificar el problema, y para construir una solución. Esta herramienta se llama la Nube. Su rol principal es estructurar el pensamiento sobre el problema de tal forma que permita un análisis disciplinado de causas y efectos, para identificar por qué existe el problema, para sacar a flote y retar los supuestos que hacen que el problema se mantenga, para reconocer un supuesto erróneo, y para buscar una solución - las nuevas formas de manejar la situación.

La estructura de la Nube

Existe amplio material sobre la estructura y el uso de la Nube[1]. La nube es un diagrama lógico que representa un problema que una persona (una empresa o toda una industria) no ha sido capaz de encontrar una solución satisfactoria.

Es muy raro que una persona no tenga ni idea sobre lo que se puede hacer con un problema existente. Generalmente, la persona considera que no puede tomar una acción posible (aun cuando sea muy obvia), debido a que existen otras consideraciones con respecto a este problema que bloquean la acción. Con mucha frecuencia, esto se puede manifestar como el razonamiento de “por un lado - por el otro lado”.

“Por un lado, yo puedo hacer esto, pero, por el otro lado, si hago esto se van a generar tales y tales consecuencias negativas, o no voy a cumplir con tales y tales requerimientos”.

La persona prácticamente está bloqueada en el dilema: “Hacer esto versus no hacer esto”

Figura 1: El dilema “Hacer esto versus no hacer esto”

A veces una persona está atrapada entre dos acciones claramente en conflicto. Cada una de ellas se puede tomar para resolver el problema, pero ambas no se pueden tomar simultáneamente. Un ejemplo de una situación problemática semejante puede ser cuando se espera que la persona esté exactamente al mismo tiempo en dos lugares diferentes. Dado que cada acción tiene sus méritos, y también tiene consecuencias negativas considerables al tomarla, así como al no tomarla, la persona está indecisa sobre qué hacer.

Figura 2: El dilema “Hacer esto versus hacer aquello”

Quiero aclarar que no estoy hablando del caso en que la persona tiene varias opciones, hace una lista de ellas, coloca los pros y los contras, contabiliza los puntajes y decide qué acción tomar. Este es uno de los mecanismos de toma de decisiones y está orientado a encontrar la mejor opción. Estoy hablando acerca de la situación en la que, aunque la persona haya analizado los pros y los contras, aún no es capaz de tomar una decisión.

Ahí es exactamente en donde hay que colocar a un lado por un momento las técnicas de toma de decisiones , y se deben emplear técnicas de solución de problemas. La nube es una técnica para esto.

También existen otros tipos de situaciones en las que las personas se sienten bloqueadas en un conflicto interno. Es cuando el entorno los obliga a estar cambiando entre dos tipos opuestos de comportamiento, dependiendo de las condiciones externas. Este tipo de situaciones manifiestan conflictos sistémicos. Los discutiremos más adelante en este libro. Analicemos la estructura genérica de la nube.

Figura 3: La estructura de la nube

Este diagrama de cinco casillas puede ser una nube solamente si existe un conflicto directo entre dos acciones (o deseos). De hecho, todas las entidades de la nube están conectadas a través de la relación entre D y D´ (D prima).

Comenzamos a entender el conflicto al examinar qué necesidad nos lleva a considerar hacer la acción en D, y qué necesidad nos lleva a considerar hacer la acción en D’.

Analicemos un ejemplo. Un Director Regional de una empresa de ventas se encuentra a sí mismo en un dilema: volar a una feria comercial anual en la ciudad X, o participar en una reunión de planeación estratégica en la oficina central en la ciudad Y. Ambos eventos se cruzan completamente en el tiempo y ninguno se puede mover. ¿Cuál es la necesidad B que lo lleva a considerar ir a la feria comercial anual? La necesidad es asegurar el apoyo a los representantes de ventas, que consideran que su presencia personal va a ser apreciada por sus clientes, y potencialmente puede generar más negocios. ¿Y por qué está pensando en ir a la reunión en la oficina central? La necesidad es la de asegurar una alta calidad en la planeación estratégica, ya que él tiene amplia experiencia en esta área. Ambas necesidades son válidas y positivas. Las necesidades B y C son las condiciones necesarias para lograr A - gerenciar bien.

En la nube las flechas con una cabeza indican qué lleva a qué: hacer D lleva a lograr B; tener B lleva a lograr A; hacer D´ lleva a lograr C; tener C lleva a lograr A. La flecha con dos cabezas entre D y D´ indica el conflicto.

Figura 4: Un ejemplo de una nube

Cuando se construye una nube es muy importante verificar tres cosas:

• Que D y D´ están en conflicto directo;
• Que D va a poner en peligro la necesidad en C, y
• Que D´ va a poner en peligro la necesidad en B.

Verificamos la lógica leyendo la nube en voz alta, en la siguiente secuencia:

Para poder [A], ella (nosotros/ellos/etc.) debe(n) [B];

Para poder [B], ella debe [D].

Para poder [A], ella debe [C];

Para poder [C], ella debe [D´].

[D] y [D´] están en conflicto directo.

[D] coloca la necesidad [C] en peligro.

[D´] coloca la necesidad [B] en peligro.

Es extremadamente importante no saltarse las repeticiones de “Para poder… el/ella debe…”, ya que ayuda a evaluar mejor la lógica y a capturar los errores lógicos. Es necesario leer en voz alta (incluso si lo estamos leyendo para nosotros mismos), debido a que utiliza explícitamente el canal de audición como un mecanismo adicional para procesar y verificar la lógica.

Cuando detectamos problemas con la lógica, se debe mejorar la verbalización de las entidades en la nube, hasta que la nube apruebe el chequeo lógico.

Doce cosas importantes a tener en mente acerca de las nubes

1. Las entidades en la nube deben ser verbalizadas de forma clara y concisa, para prevenir mal entendidos o dudas acerca de lo que está diciendo la entidad.
2. Las afirmaciones en cada casilla se deben verbalizar como frases simples, sin ninguna palabra de causa-efecto, como “debido a”, “por lo tanto”, “para poder”, etc.
3. El objetivo A y las necesidades B y C son afirmaciones positivas.
4. No utilice “no” en la verbalización de A, B y C.
5. Si lo que está escrito en el diagrama no aprueba completamente la revisión de la lógica, lo que tenemos hasta ese momento son sólo cinco casillas conectadas con flechas. Aún no es una nube. La nube está hecha por la lógica, no por llenar las casillas.
6. Si después de realizar la revisión lógica encuentra que D y D´ no están en conflicto, significa que usted no tiene las acciones correctas. Vuelva a revisar para encontrar las acciones entre las que usted está realmente indeciso.
7. Si su D no está poniendo en peligro C, o D´ no está poniendo en peligro B, usted no tiene una nube. Vuelva a revisar la necesidad (B o C) que parece que no está en peligro según el chequeo cruzado. Pregúntese a usted mismo: “¿Cuál es la verdadera necesidad que me motiva?” y ofrezca una respuesta honesta. Con mucha frecuencia tratamos de colocar en B y C lo que parezca “noble”. Sin embargo, si esta no es la verdadera necesidad, no nos ayudará con el análisis y, por tanto, no nos permitirá encontrar la solución al problema. Necesitamos tener en mente que el problema es real, y debe resolverse. Por ejemplo, “Mantener una elevada disciplina de trabajo en el departamento”, ciertamente suena muy apropiado para una necesidad de justificar la acción de despedir determinado empleado.

Figura 5: Un ejemplo de una necesidad “apropiada”

Hay que revisar si esta necesidad podría ser una verdadera necesidad en una situación concreta. A veces, con un examen cercano y honesto, podemos encontrar que la verdadera necesidad no tiene nada que ver con lo que se afirma en la casilla de la Necesidad.

Figura 6: La verdadera necesidad descubierta

No trate de actualizar la nube a costa de cambiar su significado. A veces sucede que nuevos aprendices se enfocan tanto en colocar la lógica correcta, que escriben en las casillas lo que es correcto lógicamente, pero no representa su verdadera situación. Lo que encuentran al final es una nube que aprueba todas las revisiones, pero que no tiene nada que ver con su problema. Una nube así no va a ayudar a encontrar una solución.

8 . Tenemos una nube solo cuando realmente estamos indecisos entre dos cursos de acción, y no sabemos cómo manejar la situación. La nube es apropiada cuando hemos estado pensando en el problema por un tiempo, y no hemos sido capaces de tomar la decisión fácilmente. En resumen, un momento de duda antes de decidir si pedir té o café en un avión no califica para una nube.

9 . Está BIEN no tener nubes en nuestra vida diaria. Algunas personas simplemente no las tienen. Al reconocer que una situación las puede colocar en un dilema, actúan removiendo el dilema y asumen las consecuencias. Aun así, conocer acerca de la técnica de la Nube es beneficioso para ellos también - para entender las nubes de otras personas.

10 . La nube se construye para entender mejor el conflicto entre las acciones D y D´. Esto hace que D-D´ sea el “ancla” de la nube: toda la nube se construye a su alrededor.

Por lo tanto, es legítimo que las necesidades B y C no sean las únicas necesidades requeridas para lograr el objetivo en A. Si nos salimos del contexto del conflicto D-D´, aún vamos a ver que para lograr el objetivo A debemos cumplir muchas más necesidades que sólo B y C. Por ejemplo, para que una persona sea feliz (el objetivo en A) él o ella necesita muchas cosas: tener buena salud, mantener una buena relación personal con la pareja, tener un trabajo satisfactorio, asegurar un alto nivel de ingresos, asegurar una profesión, etc. Solamente las dos necesidades planteadas en las casillas de Necesidad no son suficientes para lograr el objetivo.

La nube no está hecha para asegurar la suficiencia de las condiciones necesarias para lograr el objetivo A. Ese no es su rol o propósito. La nube presenta la lógica de necesidad que explica qué causa las acciones en D y en D´. Fuera de la lista de necesidades posibles para lograr el objetivo A de “Ser feliz”, una nube puede tener cualquier combinación de dos necesidades, dependiendo de lo que escribamos en D y D´.

Figura 7: El objetivo de “Ser feliz” con las Necesidades B y C, dependiendo de D y D´ - versión 1

Figura 8: El Objetivo de “Ser feliz”, con las necesidades B y C, dependiendo de D y D´- versión 2

11 . En tanto que la estructura y la lógica sean correctas, y que la persona que la presenta siente que es relevante para ella y representa su realidad, lo que vemos es una nube. Incluso si el tema descrito en la nube parece trivial para nosotros y “conocemos” la situación, no podemos decirle a la persona: “Usted no tiene una nube”, o “Usted no debería tener esta nube”. Esta es su nube. Tiene derecho a tenerla. No podemos desestimar su nube. Solamente podemos preguntar por claridad y por los supuestos que están detrás de las conexiones lógicas. Podemos orientar para retar los supuestos, y mostrarles la forma de romper la nube - para remover el conflicto.

12 . Los supuestos detrás de las flechas en la nube son los elementos centrales para desarrollar la solución. La solución se construye a través de retar estos supuestos, encontrando uno o varios supuestos erróneos, y reemplazándolos con otra forma de manejar la situación. Entender los supuestos es tan importante para construir la solución que, comenzando desde el Capítulo 4, este libro está dedicado casi completamente a crear habilidades para sacar a flote y retar supuestos.