Succeeding with OKRs in Agile (French)
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Succeeding with OKRs in Agile (French)

À propos du livre

Les OKRs représentent des buts à atteindre plus importants que la prochaine story.

Les OKRs mettent en avant la raison d'être et la stratégie plutôt que les backlogs. Les objectifs sont des buts de grande taille ; les résultats clés des contraintes ou des critères de succès ou peut être des morceaux d'un plus grand tout.

Est-ce que votre équipe agile est perdue dans la fumée et occupée à éteindre des incendies un peu partout ? Luttez-vous à garder votre équipe agile focalisée ?

Ressentez-vous le besoin de faire mieux et davantage que simplement exécuter toutes les deux semaines le haut du backlog ?

Utilisez-vous, ou voulez-vous utiliser, les OKR avec une équipe agile ?

Alors ce livre est fait pour vous. Allan Kelly, auteur reconnu par ses pairs, a écrit ce petit guide sur les OKR et vous explique comment les écrire, comment s'organiser pour les atteindre et comment éviter les pièges.

Téléchargez donc un extrait gratuit.

Allan est l'auteur de plusieurs ouvrages dédiés à l'agilité et depuis plus de 10 ans il offre ses conseils et anime des formations. Aujourd'hui il s'intéresse aux OKR.

Dans ce livre, il n'essaye pas de vous vendre les OKR - d'autres vous expliqueront pourquoi les OKR sont une bonne chose. Allan les décrit à partir de son expérience quotidienne, trimestre après trimestre, avec des équipes agiles qui ont adopté les OKR.

Allan vous conseille notamment : soyez vraiment spécifique lors de la mise en place des buts, impliquez toute l'équipe dans la mise en place des OKR, pensez globalement lors de leur mise en place et exécutez localement, mettez en place des OKR par analogie et non de manière binaire, et même si cela peut prêter à controverse, jetez votre backlog et laissez les OKR piloter toute votre activité.

Au départ plutôt sceptique à propos des OKR, Allan a constaté que les OKR sont devenus une manière efficace de focaliser les équipes, de remonter les problèmes, de communiquer avec les dirigeants ainsi qu'un levier puissant pour soulever des sujets plus importants comme la stratégie et la valeur du produit.

Les OKR et l'approche agile fonctionne bien ensemble parce qu'ils sont tous les deux orientés solutions et résultats. Utilisés correctement, les OKR donnent un but, du pouvoir et une forme d'autorité aux équipes — il serait même possible de dire que les OKR permettent d'obtenir du management piloté par les tests

Toutefois, les OKR peuvent être une épée à double tranchant, mal utilisés ils peuvent réintroduire un management du type commander-et-contrôler, et entraver l'agilité. Allan traite ces problèmes à l'aide des OKR qui lui permettent d'obtenir une certaine forme de prévisibilité, de nouvelles aspirations, une culture plus agile, de meilleures cibles à atteindre et des entretiens annuels plus objectifs.

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Ceci est un traduction en Français du livre Succeeding with OKRs in Agile qui a été à l'origine en English.

À propos de ces auteurs

Allan Kelly
Allan Kelly

Allan Kelly calls himself an Agile Guide. He helps software professionals enjoy more fulfilling and satisfying work by improving the way work is organised and requests are made. Happier people and better ways of working make for more effective companies, greater value and competitive advantage.

His wide experience of the challenges faced in software development underpins his advice, coaching, training and writing. He is the author of seven books including "Xanpan - team centric Agile Software Development", "Business Patterns for Software Developers" and "Continuous Digital". He has pioneered techniques such as Value Poker, Time-Value Profiles and Retrospective Dialogue Sheets. His blog is at https://www.allankellyassociates.co.uk/blog/

Nicolas Mereaux
Nicolas Mereaux

En 2006, assistant à un exposé sur eXtreme Programming, Nicolas ramasse une pelote de laine sans le savoir. La découverte se poursuit en 2007 avec le livre du même nom, et le manifeste agile … et en même temps qu’il découvre en déroulant la pelote de laine, Nicolas expérimente et regarde ce qui marche ou ne marche pas … Aujourd’hui en tant que Coach et Agiliste, il continue à tirer la pelote de laine et ne peut s’empêcher de la faire découvrir à d’autres sur le terrain ou à travers des traductions avec Les Traducteurs Agiles, de la co-organisation de conférences avec Frug’Agile et Agile France.

Fabrice Aimetti
Fabrice Aimetti

Coach agile depuis 2012, Fabrice a été pris de vertige il y a quelques années lorsqu'il a fallu monter à l'échelle. Pour quelqu'un qui avait l'habitude de faire la courte échelle à son client ou de monter un escabeau à trois marches (opérationnelle, tactique, stratégie) pour l'entreprise, c'était trop d'un coup. Il s'est donc un peu éloigné des organisations hors-sol qui fantasment des châteaux de carte depuis des salles de séminaire en bois précieux. Il reste néanmoins un serial traducteur assidu et a l'honneur de faire partie de la communauté des Traducteurs Agiles. Son blog est ici : https://fabriceaimetti.coach/coach-agile/

Table des matières

  •  
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    • Avant-propos
    • Préface
    • En bref
  • I Raison d’être des OKR
    • 1. Introduction aux OKR
      • 1.1 Disséquer les OKR
      • 1.2 Les OKR et l’agile
      • 1.3 Penser globalement, exécutez localement
      • 1.4 Ambition plutôt qu’estimation
    • 2. Pourquoi utiliser les OKR ?
      • 2.1 Planification à moyen terme
      • 2.2 Les OKR pilotés par les tests
      • 2.3 Communication
      • 2.4 Avertissement
      • 2.5 En résumé
    • 3. Focalisation
      • 3.1 Les OKR créent la focalisation
      • 3.2 En résumé
    • 4. Histoire des OKR
    • 5. Résultat, valeur et bénéfice
      • 5.1 Avantage métier et valeur
      • 5.2 Valeur
      • 5.3 Tartéconomie
      • 5.4 En résumé
  • II Rédiger les OKR
    • 6. Rédiger les OKR
      • 6.1 Positionnement de l’équipe
      • 6.2 Nombre limité
      • 6.3 Priorité
      • 6.4 Effort
      • 6.5 Éviter de planifier à l’aide des OKR
      • 6.6 Le problème avec le travail préparatoire
      • 6.7 Quand fixer des OKR
      • 6.8 Pas de budget
    • 7. Objectifs
      • 7.1 Analyse du contexte
      • 7.2 Valeur de l’objectif
      • 7.3 Valeur manifeste
      • 7.4 Objectifs ambitieux
      • 7.5 Usines à fonctionnalités
      • 7.6 Un objectif pour l’équipe
      • 7.7 Problèmes liés aux tests
    • 8. Résultats clés
      • 8.1 Exemple
      • 8.2 Piloté par les tests
      • 8.3 Binaire ou par analogie ?
      • 8.4 En résumé
    • 9. Mesurer
      • 9.1 Quantifier
      • 9.2 Mesurer l’impossible
      • 9.3 Éliminer toute interprétation subjective
      • 9.4 Conséquences inattendues
      • 9.5 Ne les simplifiez pas à outrance
      • 9.6 En résumé
    • 10. Trucs et astuces sur les résultats clés
      • 10.1 Expériences
      • 10.2 Développement piloté par les hypothèses
      • 10.3 Temps limité
      • 10.4 Sondage
      • 10.5 Savoir quand s’arrêter
      • 10.6 En résumé
    • 11. Cycle de planification
      • 11.1 Réunir l’équipe
      • 11.2 Quand définir les OKR ?
      • 11.3 Commencez tard
      • 11.4 Au cours du trimestre
      • 11.5 Revue de de fin de trimestre
      • 11.6 Revue en milieu de trimestre
      • 11.7 Product Owner
      • 11.8 En résumé
  • III Travailler avec les OKR
    • 12. S’organiser pour mener à bien les OKR
      • 12.1 Des OKR partout
      • 12.2 Planification de sprint avec les OKR
      • 12.3 Feux de circulation et statut
      • 12.4 En résumé
    • 13. Les OKR et le backlog
      • 13.1 Des OKR, pas des backlogs
      • 13.2 Le backlog d’abord
      • 13.3 Les OKR d’abord
      • 13.4 Le retour de l’objectif du sprint
      • 13.5 En résumé
    • 14. Activités récurrentes — garder les lumières allumées
      • 14.1 Option 1 : supprimer l’activité récurrente
      • 14.2 Option 2 : réduire ou supprimer les activités récurrentes
      • 14.3 Option 3 : améliorer les activités récurrentes
      • 14.4 Option 4 : objectif zéro – ajouter des activités récurrentes
      • 14.5 Inconvénient
      • 14.6 En résumé
    • 15. Exécuter
      • 15.1 Garder le cap
      • 15.2 Prioriser
      • 15.3 Affichage visuel
      • 15.4 Passer souvent en revue : la planification du sprint
      • 15.5 Tranche de temps
      • 15.6 En résumé
    • 16. Faire du hors-piste
      • 16.1 Imprévu mais utile
      • 16.2 Se préparer à l’imprévu
      • 16.3 Suivi des sources de distractions
      • 16.4 En résumé
    • 17. Au-delà du trimestre
      • 17.1 Trois horizons
      • 17.2 De la feuille de route aux OKR
      • 17.3 Retour d’information
      • 17.4 En résumé
    • 18. Planification intégrée
      • 18.1 Feuille de route OKR
      • 18.2 Le Product Owner et la planification
      • 18.3 En résumé
  • IV Leadership
    • 19. Stratégie
      • 19.1 Les grands objectifs
      • 19.2 L’agilité donne plus d’importance à la stratégie
      • 19.3 Coût d’opportunité
      • 19.4 Ce qu’il ne faut pas faire
      • 19.5 Le backlog
      • 19.6 Sans oublier le volet technique
      • 19.7 Modèle mental partagé
      • 19.8 En résumé
    • 20. Leaders, Dirigeants et Managers
      • 20.1 Culture, objectifs et éléments de stratégie
      • 20.2 Au jour le jour
      • 20.3 Leaders et culture
      • 20.4 En résumé
    • 21. Culture
      • 21.1 Culture de la livraison
      • 21.2 Clients
      • 21.3 Ouverture et boucles de rétroaction
      • 21.4 Sécurité psychologique
      • 21.5 Ambition
      • 21.6 En résumé
    • 22. Dirigeants et planification
      • 22.1 Large-ciblé
      • 22.2 Planification prévisionnelle
      • 22.3 Cascader vers le haut, pas vers le bas
      • 22.4 En résumé
  • V Mise en garde
    • 23. Ambitions
      • 23.1 Mode utilitaire
      • 23.2 Créer des ambitions ?
      • 23.3 Dirigeants et culture d’entreprise
      • 23.4 Exemple de chemin d’adoption des OKR
      • 23.5 Exercice : où en êtes-vous ?
      • 23.6 En résumé
    • 24. Pièges quotidiens
      • 24.1 L’effet buffet pour les OKR
      • 24.2 OKR tardifs
      • 24.3 Ajouter un échelon agile supplémentaire aux user stories
      • 24.4 Comptabiliser les problèmes
      • 24.5 Respecter les spécialistes
      • 24.6 Respecter les managers
      • 24.7 En résumé
    • 25. De la problématique des cibles
      • 25.1 Cibler ce qui est mesurable
      • 25.2 Des questions auxquelles des indicateurs de mesures n’apportent pas de réponse
      • 25.3 La loi de Goodhart
      • 25.4 Décalage de buts
      • 25.5 Dépasser une vision étriquée des choses
      • 25.6 Un dernier avertissement à propos des cibles
      • 25.7 En résumé
    • 26. Entretiens individuels de performance
      • 26.1 Intégrer les OKR dans les entretiens individuels
      • 26.2 OKR individuels
      • 26.3 En résumé
  • En guise de conclusion
    • Le mot de la fin
      • Sortir libre de prison
      • En conclusion
    • Lectures complémentaires
    • Bientôt disponible : chapitres supplémentaires sur les OKR
    • Remerciements
    • Du même auteur
    • Notes de traduction
    • Quatrième de couverture
  • Remarques

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