Agiles Coaching
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Agiles Coaching

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Abgeschlossen am 2018-10-10

Über das Buch

Agile Coaches haben den Zielraum der agilen Transition des Teams oder Unternehmens verstanden und begleiten die Beteiligten dorthin. Sie führen agiles Arbeiten agil ein. Dabei wahren sie eine klare Haltung.

Agile Coaches unterstützen Teams, Organisationen und Individuen in ihrer Veränderung im Sinne des agilen Manifests.Sie nutzen dafür Coaching, Training und Sekundärberatung.

Judith Andresen erläutert in diesem grundlegenden Text den Auftrag agiler Coaches wie die korrekte Haltung und das grundsätzliche Vorgehen agiler Coaches. Dabei erläutert sie neben der Auftragsklärung und dem täglichen Vorgehen auch typische Stolperfallen und deren Vermeidung..

Mehr als 90 Abbildungen.

320 Seiten Din A4.

Über den Autor

Judith Andresen
Judith Andresen

Judith Andresen ist eine Organisationsentwicklerin und agile Coach, die Teams und Unternehmen bei der Einführung agilen Arbeitens, agilen Denkens und Führens unterstützt. Schwerpunktmäßig begleitet sie als Coach Unternehmen in ihrer agilen Transition.

Sie bloggt regelmäßig, schreibt Fachartikel und hält Vorträge über die Erkenntnisse und Erlebnisse ihrer Arbeit.

***

Judith Andresen is an experienced agile coach with the infallible intuition to know what is blocking an IT project. She shows the way to common goals, adequate methods, and sensible communication while taking the respective situation into account. Judith Andresen regularly presents on company and project culture as well as on project methods.

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Table of Contents

  • 1. Digital transformieren
    • 1.1 Produktentwicklung in den Fokus des Unternehmens stellen
    • 1.2 Mutig handeln
    • 1.3 Das Unternehmen echt entwickeln
    • 1.4 Selbstreflexion „Digital transformieren“
  • 2. Agil coachen
    • 2.1 Agil mit agil einführen
    • 2.2 Aufgabe agiler Coaches kennen und leben
    • 2.3 Als agiler Coach wirksam werden
    • 2.4 Selbstreflexion „Agil coachen“
  • 3. Klare Haltung zeigen
    • 3.1 Andere Wirklichkeitskonstruktionen anerkennen
    • 3.2 Das richtige Handlungsfeld erkennen
    • 3.3 Autonomie der Coachees wahren
    • 3.4 Empathisch handeln
    • 3.5 Dissoziiertheit zum System wahren
    • 3.6 Distanz zur Sache wahren
    • 3.7 Sekundär beraten
    • 3.8 Coachen, nicht therapieren!
    • 3.9 Vertrauen wahren
    • 3.10 Agile Coaches reflektieren regelmäßig ihren Auftrag
    • 3.11 Die Systemerkenntnis der Coachees ermöglichen
    • 3.12 Bewusst und reflektiert agieren
    • 3.13 Nicht zur Scrum Mutti oder zum Papa Schlumpf werden
    • 3.14 Selbstreflexion „Klare Haltung zeigen“
  • 4. Coachinghypothesen entwickeln
    • 4.1 Offene Fragen stellen
    • 4.2 Aktiv zuhören
    • 4.3 Feedback im Dreiklang geben
    • 4.4 Coachinghypothesen bewusst nutzen
    • 4.5 Selbstreflexion „Coachinghypothesen entwickeln“
  • 5. Impulse, Interventionen und Sekundärberatung einsetzen
    • 5.1 Anstöße passend zum Reifegrad formulieren
    • 5.2 Den Coachees einen Anstoß geben, um deren Systemverständnis zu verändern
    • 5.3 Impulse setzen
    • 5.4 Interventionen formulieren
    • 5.5 Sekundärberatung nutzen
    • 5.6 Trainieren
    • 5.7 Selbstreflexion „Impulse, Interventionen + Sekundärberatung“
  • 6. Mission: Agilität vorantreiben
    • 6.1 Agiles Manifest erfüllen
    • 6.2 Agile Reifegrade anstreben
    • 6.3 Agilität in eurem Team oder in eurer Organisation überprüfen
    • 6.4 Schritt für Schritt lernen
    • 6.5 Lernen ermöglichen
    • 6.6 Erst die Prozesse, dann die Strukturen definieren
    • 6.7 Ins Handeln kommen
    • 6.8 Selbstreflexion „Mission: Agilität vorantreiben“
  • 7. Den Coachingprozess aufsetzen und durchlaufen
    • 7.1 Dreifach den PDCA-Zyklus durchlaufen
    • 7.2 Das Anliegen verstehen und erste Zielformulierungen ermöglichen
    • 7.3 Das notwendige Transitionsdesign ableiten
    • 7.4 Ziele vereinbaren
    • 7.5 Den Auftrag annehmen
    • 7.6 Mit formaler Beauftragung umgehen
    • 7.7 Just do it!
    • 7.8 Coachingsitzung moderieren
    • 7.9 Den Auftrag beenden
    • 7.10 Ergebnisse nachhaltig sichern
    • 7.11 Mit Störungen umgehen
    • 7.12 Selbstreflexion „Den Coachingprozess aufsetzen“
  • 8. Den richtigen Hebel finden
    • 8.1 Aus dem Anliegen den ersten Schritt ableiten
    • 8.2 Mit der „richtigen“ Gruppe arbeiten
    • 8.3 Transitionsdesign definieren
    • 8.4 Selbstreflexion „Den richtigen Hebel finden“
  • 9. Den Auftrag klären
    • 9.1 Den Auftrag herausarbeiten
    • 9.2 Selbstbeauftragung vermeiden
    • 9.3 Inhaltlichen Auftrag der Coachees klären
    • 9.4 Auftrag an Ziele koppeln
    • 9.5 In der Rolle bleiben
    • 9.6 Dreiecksbeziehung managen
    • 9.7 Einen formalen Auftrag einholen
    • 9.8 Transition designen
    • 9.9 Aufträge annehmen oder ablehnen
    • 9.10 Aufträge beenden oder abbrechen
    • 9.11 Mit einer Globalbeauftragung umgehen
    • 9.12 Sich am agilen Manifest ausrichten
    • 9.13 Selbstreflexion „Den Auftrag klären“
  • 10. Ergebnisse sichern
    • 10.1 Das Vertrauen wahren!
    • 10.2 Coachees visualisieren lassen
    • 10.3 Eigene Notizen machen
    • 10.4 Selbstreflexion „Ergebnisse sichern“
  • 11. Modellbasiert Beobachtungen interpretieren
    • 11.1 Impulse, Interventionen und Sekundärberatung begründen
    • 11.2 Jedes Handeln ergibt Sinn
    • 11.3 Die Lernzone nutzen
    • 11.4 Veränderungen kosten zunächst Produktivität
    • 11.5 Das „Tal der Tränen“ wird kommen
    • 11.6 Status der Organisation erkennen
    • 11.7 Veränderungen attraktiv gestalten
    • 11.8 Agile Reifegrade
    • 11.9 Transaktionsanalyse: die Gesprächsebene erfassen
    • 11.10 Übertragungen und Projektionen erkennen
    • 11.11 Teams bewusst entwickeln
    • 11.12 Teamfunktionen verstehen und nutzen
    • 11.13 Systemische Wiederholung erkennen und benennen
    • 11.14 Situatives Führen
    • 11.15 Konflikte erkennen und lösen
    • 11.16 Basis für Motivation legen
    • 11.17 Entscheidungen nachvollziehen
    • 11.18 Organisationskultur verstehen und verändern
    • 11.19 Ablauf der Innovationsannahme nutzen
    • 11.20 Unterschiedliche Führungsformen erkennen
    • 11.21 Riemann-Thomann-Modell kennen und anwenden
    • 11.22 Vier Seiten einer Nachricht identifizieren
    • 11.23 Selbstreflexion „Modellbasierte Hypothesen bilden“
  • 12. Agile Methoden kennen und anwenden
    • 12.1 Lernen
    • 12.2 Delegationspoker
    • 12.3 Feedback geben + nehmen können
    • 12.4 Geschenk des Zuhörens machen
    • 12.5 Katas durchführen
    • 12.6 Im „Pair“ arbeiten
    • 12.7 Mit Nemawashi Veränderungen in die Organisation tragen
    • 12.8 Open Reviews
    • 12.9 Open Space als Basis nutzen
    • 12.10 Produkte agil managen
    • 12.11 Retrospektiven
    • 12.12 Re-Briefings durchführen
    • 12.13 Slack verwenden
    • 12.14 True North formulieren
    • 12.15 Vom Kundennutzen her denken
    • 12.16 Über Matrizen ins Handeln kommen
    • 12.17 Zusammen an einem Ort arbeiten
    • 12.18 Selbstreflexion „Agile Methoden kennen und anwenden“
  • 13. Die Coachingleistung überprüfen
    • 13.1 An den Fertig- und Fähigkeiten agiler Coaches arbeiten
    • 13.2 Reflexion einpreisen
    • 13.3 Mit Kollegen und Kollegen reflektieren
    • 13.4 Sich supervidieren lassen
    • 13.5 Unterstützende Arbeitsformen
    • 13.6 Selbstreflexion „Die Coachinghaltung überprüfen“
  • 14. Bewährte Impulse und Interventionen
    • 14.1 Agiles Manifest überprüfen
    • 14.2 Bedürfnisse in Teams klären
    • 14.3 Drei Begründungen liefern
    • 14.4 Entscheidungsmatrix
    • 14.5 Entwicklung in Modellen vorwegnehmen und Maßnahmen entsprechend planen
    • 14.6 Feedback-Übungen
    • 14.7 Mission + Constraints für Transitionsteams ermitteln
    • 14.8 Nachpokern von Entscheidungen
    • 14.9 Papierflieger falten
    • 14.10 Projekte in Cynefin einordnen
    • 14.11 Retrospektiven im PDCA-Zyklus durchführen
    • 14.12 Scrum Ball Game
    • 14.13 Teamuhr bestimmen und stellen
    • 14.14 Teufelskreise visualisieren
    • 14.15 Transaktionsanalyse überprüfen
    • 14.16 … um was zu erreichen?
    • 14.17 Was möchtest du lernen?
    • 14.18 Werte-Entwicklungsquadrat
    • 14.19 Zielraum in Tätigkeiten entwickeln
    • 14.20 Selbstreflexion „Bewährte Impulse und Interventionen“
  • 15. Typische Stolperfallen vermeiden
    • 15.1 Coachinghaltung verlieren
    • 15.2 Verharren, weil der Konsens nicht kommt
    • 15.3 Direktes Dankeschön erwarten
    • 15.4 Zu viel planen
    • 15.5 „Wir sind agil, wir sind innovativ!“
    • 15.6 Den eigentlichen Auftrag im initialen Gespräch hören wollen
    • 15.7 Kulturwandel zum Ziel erklären
    • 15.8 Scrum-Master-Aufgaben mit agilem Coaching mischen
    • 15.9 Konflikte nicht gehen
    • 15.10 Zu vorsichtig sein, nicht führen
    • 15.11 Sich über den eigenen Rollentitel selbst beauftragen
    • 15.12 Sich der Meetingkultur des Ladens ergeben
    • 15.13 Selbstreflexion „Stolperfallen vermeiden“
  • 16. Weitere Rollen annehmen
    • 16.1 Coaching, Training + Sekundärberatung
    • 16.2 Ausbilden
    • 16.3 Arbeitstreffen moderieren
    • 16.4 Konflikte moderieren und mediatieren
    • 16.5 Disziplinarisch führen
    • 16.6 Selbstreflexion „Weitere Rollen annehmen“
  • Anhang 1: Quellenangaben
  • Anhang 2: Literaturhinweise
  • Danke!
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    • Über die Autorin
    • Daten & Fakten
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