Transição para a gestão de pessoas

Antes de me aprofundar na explicação sobre o que é ser um gestor de pessoas, gostaria de comentar sobre a transição para esse papel. Quem sabe assim, você consiga entender melhor se o restante do conteúdo desse ebook deve ser lido na visão de quem quer virar um gestor ou na visão de quem gostaria de entender o papel do seu gestor direto. Caso você já atue como gestor, ainda acredito que esse capítulo pode trazer tópicos importantes para reflexão. Mas fique à vontade para seguir para o capítulo seguinte.

Em resumo, acredito que todos podem assumir responsabilidades de gestão, sendo apenas necessário considerar algumas mudanças importantes na atuação antes de fazer essa escolha de forma definitiva. Sem o entendimento do que muda ao deixar de ser contribuidor individual, a sua primeira experiência com a gestão pode se tornar frustrante e mais difícil do que o necessário.

Dito isso, esses são os pontos que considero importante saber e avaliar antes de decidir fazer uma transição para a gestão de pessoas:

Uma das informações mais interessantes que encontrei estudando sobre o assunto, é que não precisamos ter um cargo para assumir responsabilidades de gestão de pessoas. O que faz muito sentido quando paramos para pensar que é possível fazer mentoria, apoiar em um onboarding ou passar feedbacks para outras pessoas sem ser o seu gestor direto.

Mesmo quando queremos avançar como especialistas, podemos considerar competências de gestão como um ponto de melhoria. E essa foi uma falha no meu plano de desenvolvimento individual no início da minha carreira que tento compensar agora que tenho essa compreensão. Por isso, o meu primeiro conselho é que você pense a respeito da sua atuação junto ao time e avalie se está ajudando no desenvolvimento de seus pares. Em caso negativo, considere mudar essa postura e abrir novas possibilidades na sua trajetória profissional.

Nesse ponto, os termos gestão e liderança podem até ser utilizados como sinônimos. Ser uma referência dentro do time já te torna um líder e assumir funções de gestão já te faz ser visto como um gestor.

A minha primeira atuação como gestora de pessoas foi informal. Eu era analista de sistemas, no papel de Scrum Master, e apoiava na gestão de pessoas em uma estrutura que ainda estava em formação. A experiência foi boa porque mudei o meu foco de especialização para gestão, mas foi ruim no sentido de não ter tido um acompanhamento próximo para entender o que realmente significava gerenciar um time.

A minha estratégia para driblar a parte negativa foi buscar apoio de outros gestores, para entender quais competências precisava desenvolver e quais seriam as minhas responsabilidades quando assumisse esse papel de forma oficial. E as mentorias foram muito importantes na minha decisão de seguir adiante com o foco em pessoas. Ter alguém me apoiando, disponível para ensinar o que sabe e mostrando os caminhos e obstáculos que eu iria enfrentar fez toda a diferença. Foram nessas pessoas que me inspirei para moldar a minha atuação como gestora e são nelas que eu penso quando alguém procura a minha ajuda.

Além de ter pessoas apoiando nessa transição, também é interessante procurar livros e treinamentos para trabalhar as habilidades necessárias e ver exemplos de gestão. Nas referências do ebook você vai encontrar alguns livros e cursos que podem te ajudar a expandir o conhecimento sobre o assunto.

Mesmo depois da transição para a gestão, sigo tendo o acompanhamento do meu gestor direto e faço mentorias com outras pessoas para entender como posso percorrer o caminho da gestão de pessoas da melhor forma possível. Essa é uma prática para se manter ao longo da sua carreira, não somente no momento da transição.

Seja no papel de gestor ou no papel de colaborador individual, o aprendizado de gestão não se limita ao time ou à empresa em que estamos no momento. É possível buscar pessoas de outras empresas, de diferentes comunidades e de outras áreas para apoiar no seu desenvolvimento e direcionar em problemas que precisam ser resolvidos.

No ponto de vista contrário, podemos estender o nosso conhecimento de gestão às pessoas que não trabalham com a gente. Essa abertura gera diversas oportunidades, como novos pontos de vista e aprendizados sobre situações que ainda vamos enfrentar. Em uma mentoria, nem sempre o mentorado é o único que aprende e a troca de experiências é muito útil.

Quando você começa a se relacionar com quem é realmente engajado na gestão, é possível perceber que essas pessoas são muito disponíveis para apoiar no desenvolvimento de quem está interessado. Então, tome proveito dessa disponibilidade e considere se tornar igualmente disponível para quem está precisando enfrentar os desafios que você já enfrentou.

Quero reforçar novamente que todos podem trabalhar com gestão. Eu mesma não seria considerada como alguém com talento para gestão de pessoas, já que gostava de trabalhar sozinha e sou introvertida. Mas, para fazer o que faço agora, apenas precisei evoluir alguns pontos que eram necessários para o papel e sigo os aprimorando.

Isso não significa que deixei de ser introvertida. Significa que aprendi a usar as características do meu perfil para atuar da melhor forma possível como gestora. Por exemplo, existem pesquisas que indicam que times proativos têm um melhor desempenho sob o comando de líderes introvertidos. Perceba que esse é o tipo de informação que me permite trabalhar como gestora sem precisar mudar quem eu sou. Por isso, me mantenho estudando para conseguir me adaptar sem sacrifício ao meu papel atual.

Na minha opinião, ter o verdadeiro interesse em trabalhar com pessoas é o suficiente para afirmar que sim, você tem o perfil de gestão. Não deixe que alguma avaliação ou feedback responda isso por você. Caso não se encaixe no perfil agora, mas tem vontade de se encaixar, identifique seus pontos de melhoria e trabalhe neles; busque oportunidades para treinar essas habilidades; encontre pessoas de referência e peça apoio.

Quando atuamos como gestores de times formados por trabalhadores do conhecimento, exercemos um impacto considerável na produtividade. Por isso, é preciso se manter disponível para as pessoas, estar aberto para compartilhar informações e preparado para guiar e orientar. Tudo isso sem interferir diretamente. Dependendo do seu perfil, pode ser um exercício constante manter um distanciamento da parte operacional, mas é necessário fazer essa mudança.

Entendo que algumas pessoas fazem o trabalho de gestão ao mesmo tempo que também assumem atividades operacionais. Mas, quanto mais você se dedica às responsabilidades de gestão, menos tempo você terá para manter essa rotina de forma equilibrada. Por isso, eu escolhi atuar somente com atividades de gestão de pessoas e me limito a ajudar em problemas técnicos guiando a discussão. Por mais que você consiga manter os dois papéis, acredito que em alguns momentos será necessário escolher o que se quer priorizar e isso pode gerar uma certa frustração.

Um bom gestor sabe definir e atribuir o trabalho a ser realizado, permite que o time trabalhe, fornecendo feedback e resolvendo impedimentos, conforme necessário, e desenvolve relacionamentos com o time, com seu próprio gestor e com stakeholders. Ou seja, mais atribuições que exigem diversas habilidades.

As habilidades de gestão podem ser aprendidas, mas, para serem efetivas, devem ter o seu valor compreendido. Não adianta saber estruturar bem um feedback se no momento de repassá-lo não souber avaliar a situação pensando no bem-estar de quem está recebendo, na melhoria contínua e na importância de se construir um bom momento.

Estar disponível e presente para o time pode ser muito exigente, mas o seu papel como gestor prevê que você dê essa atenção. É preciso treinar a habilidade de focar e ter escuta ativa para ajudar as pessoas a atingirem os seus objetivos.

Agora você pode estar pensando: “Ok, muito legal tudo isso. Mas eu preciso gerar resultados.” Bom, tudo isso que falei gera resultados no final. Um time com um gestor preocupado genuinamente com as pessoas; que mantém um ambiente de segurança psicológica; que acompanha as pessoas individualmente e que apoia no desenvolvimento de cada um, entrega muitos resultados. Mais do que um time de pessoas extraordinárias que não se entendem ou que não se sentem confortáveis trabalhando juntas.

É responsabilidade do seu papel como gestor garantir que o time está coeso, é formado por pessoas com todos os conhecimentos necessários e possui entendimento alinhado dos objetivos, com todas as ferramentas essenciais disponíveis para desempenhar o seu trabalho. Resumindo, é seu papel como gestor garantir que o time está preparado para entregar os melhores resultados possíveis.

As atividades delegadas devem ser acompanhadas. As informações colhidas nesse acompanhamento devem ser utilizadas para dar feedbacks para o time, rever planejamentos, selecionar treinamentos e avaliar modelos de trabalho. O monitoramento deve ser ativo, visando a melhoria de resultados do time e a manutenção do desempenho. E tudo isso se traduz na entrega de resultados.

Para muitas pessoas, pensar na entrega de resultado dessa forma pode ser um pouco estranho. Se você está acostumado a colocar a mão na massa, mudar para a gestão pode ser um pouco incômodo.

A partir do momento em que você monta ou assume um time, a sua atuação não deveria incluir colocar a mão na massa. Nem mesmo quando alguém pede a sua ajuda e você sabe exatamente como resolver. Obviamente, temos que pesar a situação e saber quando dar respostas mais diretas (muito perto de prazos, por exemplo). Mas o esperado é que você guie quem pede pela ajuda até a resposta, para ser possível resolver o mesmo problema sozinho quando ele se apresentar novamente. Por outro lado, você também deve estar preparado para não saber tudo e estar disposto a buscar quem pode apoiar nesses casos. Não saber não é demérito, mas não estar disposto a procurar soluções pode ser.

Como gestor, seu desempenho é avaliado a partir do desempenho do time. Seu papel inclui acompanhar resultados que você é indiretamente responsável, quando pensamos que você não vai executar nada. E diretamente responsável, quando consideramos que o desempenho do time está atrelado à qualidade do seu trabalho com as pessoas.

Avalie se você consegue fazer essa transição e fica feliz vendo o time atingir resultados sem se intrometer. E considere que você é o responsável por manter um ambiente seguro, onde as pessoas encontram espaço para errar, aprender e evoluir. A sua postura como líder vai definir a postura do time. Criar ambientes de confiança é difícil, mas, ao mesmo tempo, é muito recompensador.

Entender se esses pontos te deixam confortável é bem importante para saber se você será um bom gestor. E, como eu já comentei, basta estudar e evoluir as competências necessárias para se tornar um. É apenas uma questão de encontrar o momento certo.