Introdução

Quando fiz a minha transição para a carreira de gestão de pessoas, foquei em atender às expectativas da minha nova atuação. E muito do que eu sei agora, fui aprendendo no meio do caminho com a prática. Enquanto estudava, existiam problemas que precisavam ser resolvidos e não poderiam esperar por uma capacitação. E quem me ajudou nesse e em outros momentos foi o meu gestor direto.

Com essa e outras situações, consegui perceber de forma muito clara a importância de uma gestão próxima e como ter alguém fazendo um acompanhamento constante faz toda a diferença. Também já passei por situações em que senti na pele os danos que uma gestão tóxica pode causar. E, ciente das opções possíveis, decidi eu mesma virar uma gestora de pessoas que iria tentar ao máximo ser alguém que refletia o primeiro caso: uma gestora próxima e disponível para guiar o trabalho e apoiar no desenvolvimento pessoal dos meus liderados.

Um gestor pode te impulsionar ou te travar. Mesmo que a carreira esteja nas nossas mãos, a satisfação que temos com o trabalho atual depende e muito do nosso gestor direto. E não podemos (ou, pelo menos, não deveríamos) tolerar trabalhar com quem não tem o mínimo de dedicação para as pessoas que fazem parte do time. São as pessoas que fazem o trabalho acontecer. Sem pessoas motivadas, não existe resultado. Então, devemos levar a atuação do gestor de pessoas como um diferencial para o sucesso de uma empresa.

Dito tudo isso, o que compartilho aqui é um compilado de aprendizados formais e informais, que considero extremamente úteis no momento de carreira em que estou. Nem tudo precisa ser considerado literalmente e nem tudo vai servir para todos os contextos. Mas trago o que funciona para mim e o que eu tenho como práticas para os times que lidero.

De tudo o que pretendo passar, só quero que você lembre constantemente de que as pessoas são o que importa. Se está tudo bem com o time, o resto vai ser feito e o que quer que tenha sido planejado vai ser atingido.

Uma das minhas dificuldades ao iniciar na gestão de pessoas foi a falta de clareza a respeito do papel de um gestor. Um livro que me ajudou a esclarecer um pouco das minhas dúvidas foi o “Pipeline de Liderança”, que fala sobre as condições necessárias para que uma pessoa possa evoluir dentro da gestão. Por isso, vou iniciar a definição do papel do gestor com o apoio desse livro.

O pipeline tem 6 passagens, mas vou focar aqui na primeira chamada “De gerenciar a si mesmo para gerenciar outros”. Que é justamente a primeira troca na atuação de colaborador individual para gestor de pessoas.

Quando somos colaboradores individuais, estamos acostumados a ter tarefas e objetivos bem definidos, colocamos a mão na massa e o resultado gerado é diretamente relacionado com o esforço que aplicamos. Porém, quando surge a primeira oportunidade de ser um gerente, podemos ficar perdidos, sem saber bem o que muda na nossa atuação. E é justamente essa a primeira transição que o pipeline de liderança define.

A primeira diferença na atuação como gerente é garantir que o trabalho seja realizado por outras pessoas, não por você mesmo. E isso é especialmente mais difícil quando esse trabalho é o que você estava acostumado a fazer como contribuidor individual. É necessário segurar a vontade de ir fazer o trabalho pela outra pessoa e estar disposto a guiar o seu liderado em direção ao resultado.

Eu mesma falhei na minha primeira atuação como gestora por querer definir como o time iria fazer as demandas. Por ser Scrum Master de um time que desenvolvia com um framework em que eu tinha anos de experiência, eu não consegui separar a minha atuação como desenvolvedora da minha atuação como Scrum Master. Hoje em dia, consigo perceber o quanto esse comportamento foi nocivo para o desenvolvimento das pessoas do time. Mas, na época, sentia que eu estava ajudando na velocidade das entregas e, infelizmente, esse era o meu foco.

Então qual é o papel do gerente de forma mais específica?

Bom, ao mesmo tempo que o gestor guia os liderados, ele precisa dar liberdade o suficiente para que as pessoas consigam evoluir. Para atingir esse equilíbrio, o pipeline sugere três tarefas que ficam a cargo do gestor de primeiro nível:

1. Definir e atribuir o trabalho a ser realizado
2. Permitir que os subordinados trabalhem enquanto monitora e orienta
3. Desenvolver contatos sociais buscando promover diálogos abertos e confiança

Num primeiro momento, essas três atribuições parecem ser pouca coisa. Principalmente para quem está acostumado a estar o dia inteiro entregando demandas mais concretas. Mas todas essas tarefas exigem dedicação e o gestor precisa estar disponível para o time, o que é impossível se você está ocupado o dia inteiro.

Você não precisa entender como fazer a transição para esse nível sozinho, porque o seu próprio gestor irá ajudá-lo nessa preparação. Mas entender o que é esperado é bem importante. Cada uma dessas atribuições vai exigir novos conhecimentos e comportamentos, bem como uma nova forma de gerenciar o seu tempo e uma revisão de seus valores profissionais.

Além da definição do pipeline de liderança, existem diversas definições a respeito do que é ser um gestor de pessoas. E a cada fonte que busco, encontro uma descrição que no final aponta para a mesma direção.

Sendo assim, reuni todas as definições que encontrei e resumi em 7 atividades. Nessas atividades, tentei ser abrangente o suficiente para englobar gerentes de diversos setores. O meu contexto é o de tecnologia, mas todas as áreas possuem uma estrutura de gestão e algumas atividades são esperadas de um gestor de qualquer área. Como mencionei anteriormente, tudo acaba sendo sobre pessoas e isso é válido para qualquer empresa.

Resumindo as definições, podemos dizer que ser um gerente é:

• Selecionar as pessoas certas
• Desenvolver as pessoas
• Elaborar processos
• Evoluir os processos
• Orientar e apoiar nas tomadas de decisão
• Atuar na resolução de conflitos e problemas
• Se manter disponível

Mesmo quando as empresas esperam que o gestor seja um pouco mais técnico, entendo que esses são pontos que não deveriam ser desconsiderados. E o conhecimento técnico vai ajudar a desempenhar cada uma dessas tarefas da melhor maneira possível.

Resultados são atingidos através das pessoas que formam o time. Se essas pessoas estão desmotivadas ou sem direcionamento, certamente o resultado não virá. E não é esperado que o gestor assuma o trabalho que não foi feito, mas sim que dê as condições necessárias para que o time consiga alcançar as metas e os objetivos.

Para quem nunca atuou como gestor pode parecer estranho atingir resultados sem colocar a mão na massa. Mas ser gestor é basicamente isso: extrair o melhor de cada pessoa de forma que os melhores resultados sejam atingidos. E esses resultados não devem vir às custas de nenhum integrante do time e nem do ambiente saudável de trabalho.

Pretendo usar essas atividades para guiar as explicações sobre a atuação da média gestão e explicar como essa forma de trabalhar é possível.

Na bibliografia sobre gestão de pessoas, existem alguns livros que definem esse nível de atuação. Dentre eles, estão o “Gestão de alta performance”, “Pipeline de liderança” e “Power to the middle”.

No “Gestão de alta performance” existe a definição de média gestão. Gerentes nesse nível trabalham com as pessoas que impactam a operação de forma direta. No meu caso, eu tenho um time com os desenvolvedores front-end e back-end. Ou seja, faço a gestão das pessoas que evoluem de forma direta o produto.

No “Pipeline de liderança” temos uma definição dividida em 6 passagens de gestão. Ela inicia com o primeiro nível de gestão, o “Gerenciar a si mesmo”. Neste nível, a pessoa é uma colaboradora individual e o esperado é que ela consiga gerenciar o seu próprio trabalho conforme for evoluindo.

Entrando no pipeline de liderança, a primeira passagem é sair do nível de “Gerenciar a si mesmo” e passar para o nível de “Gerenciar outros”. Essa é basicamente a primeira experiência de gestão de um colaborador. E essa passagem não deve ser feita de forma independente. Como comentei, uma das atribuições do gestor é desenvolver as pessoas e isso inclui preparar quem deseja seguir o caminho da gestão para fazer essa transição.

E o livro “Power to the middle” define que a média gestão é formada por pessoas que já foram contribuidores individuais na operação e que agora atuam como gestão. E o nível de gestão atual é, pelo menos, um nível abaixo da liderança sênior.

São três explicações diferentes para descrever o nível em que estou atuando. Considerei importante trazer essas definições mais formais para definir o que esperar dessa leitura. Todas as explicações e sugestões irão considerar a atuação de um gestor de nível médio ou nível de coordenação. E, mesmo que algumas práticas também possam ser aplicadas por lideranças mais seniores, queria apenas deixar as expectativas alinhadas.