Gestão versus liderança

Para ser um líder não é preciso ser um gestor. É uma dedução simples, mas podemos aprofundar a análise, vendo a definição de liderança:

Liderança é considerada a habilidade de motivar, influenciar, inspirar e comandar um grupo de pessoas a fim de atingir objetivos.

Pensando em um time de desenvolvimento, podemos considerar que um líder técnico é uma liderança. Geralmente, é uma pessoa com a atuação muito forte dentro do time, que guia o desenvolvimento. Ou seja, é um papel com a responsabilidade de influenciar os desenvolvedores. E não se engane pelo título. Ter “líder” no nome do papel não é garantia de nada.

Também não precisamos nos limitar ao cargo. Qualquer pessoa dentro do time pode ser uma liderança. Quem consegue motivar as pessoas, seja trazendo questionamentos, apoiando nas dúvidas ou fazendo um bom trabalho, está sendo uma inspiração.

Mas é estranho para mim uma gestão que não tem liderança. Pensando novamente nas atividades de um gestor, entendo que desenvolver as pessoas também inclui motivar, influenciar e inspirar. Por isso, aconselho que quem atua com gestão também deve trabalhar as suas habilidades de liderança para conseguir fazer um trabalho mais completo.

Na minha opinião, o gestor deve pensar em pessoas primeiro. E se manter disponível com a habilidade de liderar é um grande diferencial nesse ponto. Deveria ser o normal, mas falo isso pensando nas situações em que a falta de uma gestão próxima não me permitiu entender as oportunidades disponíveis.

Quando lideramos, motivamos as pessoas e as habilitamos para que façam o seu melhor. Liderar envolve conhecer o time e ter pessoas que te acompanham porque acreditam no seu formato de trabalho. Ser um chefe é diferente, porque estamos apenas atribuindo atividades e cobrando prazos, de forma bem resumida. Por mais que chefiar pareça dar mais resultados no curto prazo, a liderança é bem mais efetiva no longo prazo.

Já trabalhei em times respondendo para os dois tipos de gerente e posso garantir que a experiência é muito melhor quando estamos sendo liderados e não comandados. Mesmo quando o trabalho é mais desafiador. O meu sentimento é que quando somos liderados, nos motivamos a fazer mais do que é esperado e, mesmo assim, não parece ser um fardo. Trabalhamos porque queremos ajudar ao time, não porque somos obrigados a fazer algo.

Se você também já experimentou esses dois estilos, deve saber do que eu estou falando. Recomendo que pense nisso no momento que for responsável por um time. Atuar da mesma forma que pessoas que nos inspiraram atuaram conosco é uma boa forma de iniciar o trabalho acertando.

Estudando mais sobre a gestão de pessoas e vivenciando mais o dia a dia, entendi que não existe a possibilidade de se fazer um bom trabalho sem ser um pouco chefe em momentos de exceção. Foi um pouco surpreendente mudar de opinião nesse ponto, mas tenho que dar o braço a torcer. Continuo achando que liderar é melhor do que chefiar. Mas, quando o time não consegue avançar e chegar a um consenso ou está prestes a executar algo que desrespeita regras e legislações, precisamos intervir e travar o que está sendo feito. A ideia não é colocar a mão na massa, mas sim interferir a ponto de evitar problemas maiores. Idealmente, devemos ter uma rotina junto ao time que permita a visão do todo e essa visão deve ajudar a evitar grandes interferências.

E espero que fique claro que essa exceção que descrevi para chefiar nada tem a ver com um ambiente de trabalho sem segurança psicológica ou sem liberdade para o time trabalhar. Casos de exceção devem ser realmente exceções.

Dentre as referências, encontrei mais de uma forma de classificar os estilos de liderança. Mas vou me ater a uma classificação de 4 tipos que considera o nível de controle e o nível de necessidade de envolvimento do líder.

Caracterizado por ter um baixo nível de controle e uma baixa necessidade de envolvimento. O líder editor sabe como extrair o máximo potencial das pessoas e as inspira para que elas façam o seu melhor. É confiante o suficiente para se fazer influente sem estar presente e é preocupado com o panorama geral.

• Pontos fortes: líder inspirador, que engaja as pessoas
• Pontos fracos: não é tão envolvido nas atividades do dia a dia

O líder arquiteto possui um alto nível de controle e uma baixa necessidade de envolvimento. Também é distante do dia a dia, focando nos direcionamentos estratégicos. Ao mesmo tempo que oferece autonomia, tende a ser mais distante do time.

• Pontos fortes: forte visão estratégica e delegação de tarefas
• Pontos fracos: pode não compreender bem os detalhes das operações

Perfil com alto nível de controle e um alto nível de envolvimento. Ao contrário dos perfis anteriores, é altamente envolvido nas atividades do dia a dia. Tem uma tendência em acreditar que uma tarefa só vai ser feita da forma correta caso seja feita por ele mesmo. Isso tira a autonomia e pode dificultar que o time traga soluções diferenciadas.

• Pontos fortes: garante que as tarefas são concluídas

• Pontos fracos: possui dificuldade em delegar

O último perfil é caracterizado por ter uma baixa necessidade de controle e uma alta necessidade de envolvimento. Neste grupo estão os líderes mais criativos, que gostam de colocar a mão na massa. A tendência é que não exerçam comando e controle, mas sim que habilitem uma cultura colaborativa no time.

• Pontos fortes: time sente que trabalha com muita autonomia
• Pontos fracos: menos foco na estratégia

Não existe uma resposta certa para essa pergunta. Elenquei, de forma resumida, os pontos fortes e os pontos fracos de cada estilo para demonstrar que nenhum deles é perfeito. O que você pode fazer é identificar o seu estilo e tentar melhorar os pontos fracos. Mesmo assim, após o seu modo de liderança mudar, você deve seguir evoluindo para lidar com os novos desafios envolvidos no novo estilo. E assim por diante.

Além de identificar e evoluir o seu estilo de liderança, também é possível evoluir traços específicos de uma liderança inclusiva. A Deloitte fez um estudo que identificou seis características e as definiu conforme o que líderes inclusivos pensam a respeito de cada uma delas. Por ser um assunto que considero extremamente importante, recomendo o entendimento desses traços característicos como um bom ponto de partida para a evolução da sua liderança.

Os seis traços são: comprometimento, coragem, reconhecimento de vieses, curiosidade, inteligência cultural e colaboração.

É muito difícil caracterizar um líder como inclusivo quando diversidade e inclusão não fazem parte dos seus valores. Por isso, o comprometimento com a causa é listado como o primeiro traço característico de uma liderança inclusiva.

Por mais que dados sejam divulgados e mostrem o quanto ambientes diversos possibilitam a inovação e a entrega de melhores resultados, acreditar que isso é verdade é bem importante. Respeitar as diferenças, tratar todas as pessoas de forma justa e manter a diversidade e a inclusão como prioridades são características que reafirmam esse comprometimento.

Ter coragem no ambiente corporativo é deixar os seus interesses pessoais de lado para alcançar objetivos maiores. Um líder corajoso é humilde o suficiente para saber quais são os seus pontos fortes e os seus pontos fracos, pede ajuda quando necessário e não esconde os seus erros. Mas também é atuante o suficiente para ser um agente de mudanças e apontar comportamentos não inclusivos no ambiente de trabalho.

Desafiar o modo como as coisas são feitas e se dispor a mudar um ambiente para ser mais acolhedor para a diversidade é um grande ato de coragem e inclusão.

Todos nós temos vieses. Por isso, para ser uma liderança inclusiva é preciso reconhecer os nossos próprios vieses, bem como os vieses da organização que fazemos parte.

Estudar sobre os vieses existentes, identificar momentos em que os seus vieses afloram e se autorregular para diminuir essas ocorrências é uma forma de ser mais inclusivo. Pedir feedbacks e trabalhar para melhorar nas próximas situações é outra forma de identificar e reduzir os seus vieses.

Para criar um ambiente mais justo e livre de vieses, é possível pensar em três pontos principais:

1. Reconhecimento: a remuneração, a avaliação de ciclo de desempenho e as oportunidades de desenvolvimento e promoção são alocadas conforme a capacidade e esforço de cada pessoa? Ou essas escolhas refletem os seus vieses e os da organização?
2. Processo: os processos aplicados para distribuir esses reconhecimentos são transparentes, aplicados de forma consistente, baseados em informações precisas, livres de vieses e consideram os pontos de vista das pessoas afetadas pelas decisões?
3. Comunicação: as razões pelas quais as decisões foram tomadas e os processos aplicados são explicados para as pessoas afetadas? E as pessoas são tratadas de forma respeitosa durante esse processo?

Evoluir através do autoconhecimento e promover um ambiente de igualdade vai permitir que esse traço de liderança inclusiva seja percebido.

Líderes inclusivos têm uma mentalidade aberta, um desejo de entender a visão do outro e uma tolerância para ambiguidade. E, para atingir todos esses elementos, é preciso ter uma rotina de aprendizado contínuo, questionar as pessoas, buscando entender genuinamente outros pontos de vista, e saber lidar com as mudanças.

Outro traço de liderança inclusiva é ser confiante e efetivo em interações interculturais. Ao trabalhar com pessoas de culturas diferentes, precisamos considerar como as nossas visões podem impactar nas expectativas que temos sobre os outros.

A inteligência cultural pode ser construída através da iniciativa para entender outras culturas, considerar as diferenças que podem existir em cada uma delas e se adaptar para conseguir trabalhar bem com pessoas de cultura diferentes.

Essa é uma característica que pode ser aperfeiçoada ao estudar e conversar com pessoas de origens diferentes da sua. Mas é muito importante vivenciar experiências em que as diferenças culturais fiquem mais nítidas. E, a partir dessas experiências, entender como você pode levar essas diferenças em consideração para ter um ambiente mais inclusivo.

Um time inclusivo tem a participação igualitária de todas as pessoas que o integram. Para tal, o líder deve empoderar as pessoas para que se sintam à vontade para contribuir, formar times diversos e criar um ambiente em que se sintam seguras para falar.

Fomentar um ambiente de respeito e ser o guardião da inclusão vai permitir que o time tenha discussões construtivas, em que todos colaboram e atingem os melhores resultados.

Além dos benefícios para o negócio, ter uma liderança inclusiva é extremamente positivo no dia a dia de cada liderado. Esse pode parecer um tópico não tão importante quanto outros, pelo menos da forma que vejo sendo tratado em algumas empresas, mas o impacto é direto nos resultados que cada pessoa pode entregar.

Talvez, só seja possível reconhecer o impacto de uma liderança inclusiva quando nós mesmos fazemos parte do grupo mais diverso (quando comparado ao ambiente em que estamos). Mas acredito que esse é o futuro: ambientes profissionais que refletem cada vez mais as diferenças que temos como sociedade. E não existe motivo nenhum para não se atualizar e se importar a respeito desde agora.

O modelo de liderança discricionária foi criado dentro da Apple, para que as lideranças impulsionem inovação em todas as áreas, não apenas no desenvolvimento de produtos. Conforme a Apple foi crescendo, a liderança precisou ser mais criteriosa em relação a quanto do seu tempo e esforço seria dedicado para cada atividade. Portanto, os gestores foram instruídos a classificar as suas atividades em quatro categorias, que definem o quanto de energia deve ser dedicada para cada uma delas.

A liderança discricionária considera que todos são responsáveis por alguns temas, mas que essa responsabilidade vai evoluindo com o tempo. Por isso, é necessário que esses temas sejam repriorizados e passados para outras pessoas, mas de forma organizada.

O modelo é descrito em 4 quadrantes:

1. Responsável: atividades que demandam um alto nível de envolvimento nos detalhes e o líder tem muito conhecimento, são atividades que fazem parte da experiência principal dentro da empresa
2. Aprender: atividades que demandam um alto nível de envolvimento nos detalhes e o líder tem pouco conhecimento, são as atividades que o líder precisa aprender a respeito
3. Ensinar: atividades que não demandam tanto envolvimento nos detalhes e o líder tem muito conhecimento. Podem ser ensinadas para outras pessoas com maior envolvimento nos detalhes
4. Delegar: atividades que não demandam tanto envolvimento nos detalhes e o líder tem pouco conhecimento. É melhor que o líder delegue para quem tem mais experiência e envolvimento na atividade

As atividades podem ir mudando de quadrante com o passar do tempo. Seja porque algo já foi aprendido ou porque novas responsabilidades surgiram. Tudo o que está categorizado em “Aprender” deve ter a prioridade clara, porque não é possível que se aprenda tudo de uma vez. Assim, se tem a garantia de que, aos poucos, as atividades poderão ser transferidas para o quadrante “Responsável”. E as atividades a delegar devem ser passadas para outros times com os objetivos alinhados e a devida responsabilização pelas entregas.

Esse modelo foi desenhado para alinhar especialização com a tomada de decisão. Pois o conhecimento é compartilhado e quem é dono das atividades vai estar focado em trabalhar no que é mais importante. Ou seja, vai focar em tomar decisões nas áreas em que é especialista.

Acredito que, independentemente do nível de liderança, esse é um ótimo exercício. Como já passei por mais de um time na empresa onde trabalho atualmente, consigo enxergar de forma bem direta quais atividades eu encaixo em cada quadrante. É interessante ver que, mesmo nos temas que não tenho mais responsabilidade sobre, ainda sou procurada para falar a respeito e passar o conhecimento que tenho. E isso faz parte da manutenção de longo prazo dos projetos.

Esse modelo também me lembra muito a matriz de Eisenhower, porque é uma forma de distribuir as atividades e ter visibilidade do que deve ser priorizado. Tentar fazer tudo ao mesmo tempo nunca dá certo e, conforme o nosso leque de responsabilidades aumenta, precisamos saber como direcionar os nossos esforços da melhor forma possível.

A sugestão aqui é que você faça esse exercício: pense nas suas responsabilidades passadas e atuais e classifique dentro da matriz. Então, avalie se o seu nível de envolvimento no dia a dia está de acordo com o sugerido pelo modelo de liderança discricionária. Em caso negativo, pode ser que esteja na hora de focar no que é mais importante e abdicar do que não é mais seu.

Entender o quanto é melhor liderar ao invés de chefiar já é o primeiro passo em direção a uma liderança de verdade. Identificar o seu estilo de liderança e quais são os traços de liderança inclusiva que precisam ser trabalhados é o segundo passo para evoluir como líder. E encaixar as suas responsabilidades dentro do modelo de liderança discricionária é a forma de conseguir expandir a sua liderança para além do time.

Eu acredito muito no quanto podemos evoluir como líderes conforme focamos nas pessoas. Direcionar os meus estudos para entender como lidar melhor com os diferentes tipos de pessoas e melhorar as minhas habilidades de comunicação tem sido um divisor de águas.

Existem muitas outras formas de se trabalhar a liderança e aqui estou compartilhando o plano que tento seguir na minha carreira. Mas qualquer ferramenta que seja capaz de apoiar na forma como lidamos com as pessoas e com as nossas responsabilidades pode ser igualmente útil para evoluir essa habilidade.

Outro ponto importante é estar aberto a feedbacks. Ninguém melhor do que o próprio time para indicar se o trabalho que vem sendo feito é o ideal. Receber feedbacks é uma ótima forma de passar a enxergar pontos de melhoria que podem estar longe da nossa percepção. Mas vou me aprofundar mais nesse tópico no próximo capítulo.