Competências de gestão

Existem diversas competências que são muito úteis no trabalho de gestão. Neste capítulo irei listar aquelas que me dediquei mais nos últimos anos:

• Comunicação
• Organização e gestão de tempo
• Inteligência emocional
• Resolução de problemas
• Condução de reuniões

Porém, existem diversas habilidades além dessas que podem ser úteis. O relatório sobre o futuro do trabalho do World Economic Forum é uma ótima fonte para entender quais são as habilidades mais demandadas no mercado de trabalho atualmente.

Dito isso, seguem as competências que acredito serem bem importantes para um gestor de pessoas.

Sabe quando você está conversando com alguém e, de repente, se perde em pensamentos e percebe que não ouviu nada? Ou quando está ouvindo alguém falar já pensando na resposta que vai dar? Esses são exemplos de momentos em que não estamos escutando ativamente.

Para exercer a escuta ativa, precisamos combinar 3 elementos:

1. Ouvir e entender o som transmitido
2. Processar e analisar o que foi ouvido
3. Conseguir resumir com as próprias palavras o que foi processado

Imagine a seguinte situação: seu liderado está pedindo ajuda com alguma atividade. Se você prestar atenção e der o tempo suficiente para ouvir e processar o cenário que está sendo exposto, certamente a sua resposta será mais útil do que a que seria dada se estivesse ouvindo enquanto pensa na solução, por exemplo.

Além de nos permitir interpretar melhor o que está sendo dito, a escuta ativa nos apoia na criação de conexão com o time. Pois é uma ótima forma de demonstrar que estamos dando a devida atenção para quem trabalha com a gente.

O relatório com o índice das tendências de trabalho em 2021 da Microsoft mostra que os líderes se desconectaram dos seus times com o aumento do trabalho remoto. A escuta ativa é uma forma de se reconectar com as pessoas e entender como podemos melhorar o dia a dia do time, mantendo a motivação e a produtividade em patamares saudáveis.

Ser acessível não é apenas responder quando solicitado, mas sim responder de forma intencional, disposto a pelo menos deixar claro que a informação foi recebida. Às vezes, enfrentamos situações como gestores em que não temos a solução. Mas entender o problema e buscar apoio é o mínimo que podemos fazer para ajudar. Muitas vezes, o bom desempenho como gestor está em fazer o básico.

Técnicas como o mindfulness falam sobre a importância de prestar atenção no agora e a escuta ativa é uma das formas de atingir esse objetivo. Como comentei, precisei trabalhar na forma como escutava as pessoas. E atuar na gestão me obrigou a exercitar o foco e a praticar formas de dar atenção sem esgotar a minha energia.

Na próxima conversa com o seu time, preste atenção no seu comportamento. Você está totalmente focado? Ou está conversando com outras pessoas em paralelo? Está absorvendo a informação ou perdido nos seus devaneios?

Tente exercitar o foco no momento atual e depois compare com o seu rendimento nas reuniões anteriores, onde não estava totalmente presente. Tenho certeza de que vai notar a diferença. Mas esse pode ser um exercício cansativo no início. Por isso, é importante cultivar essa prática e não perdê-la de vista.

O tempo que você vai dedicar para as reuniões será o mesmo de antes, talvez até menor. A diferença vai estar no que você consegue absorver e contribuir de verdade.

Trabalhando como um colaborador individual, é normal que se espere que você tenha a maioria das respostas. Afinal, você foi contratado provavelmente para desempenhar algum trabalho com impacto direto no resultado. Mas, quando se trata de um gestor, não é esperado que você trabalhe dando todas as respostas e propondo todas as soluções.

O seu impacto vai ser mensurado a partir do quanto você consegue desenvolver as pessoas no seu time para realizar um trabalho que gere o resultado esperado. E o ponto aqui não é que o líder deve se abster de apoiar no caminho da solução. Mas sim entender que nem sempre a solução que ele conhece é a única existente ou é de conhecimento geral.

Perguntar permite abrir esse leque de opções ao mesmo tempo que instiga o liderado a aprender. A intenção é gerar debates, levar à compreensão do problema e até mesmo motivar o trabalho em equipe.

Podemos ter dois tipos de perguntas:

• Perguntas fechadas: geralmente limitantes, que podem ser respondidas com um “sim” ou “não”
• Perguntas abertas: abrem espaço para respostas mais elaboradas e detalhadas

Devemos nos aproveitar das perguntas abertas para entender qual é o problema que precisamos resolver. Porque, às vezes, tentamos dar direcionamento para algo que ainda nem compreendemos e falhamos na gestão por deixar pontos em aberto para interpretação. E, mais importante do que isso, é deixar quem trouxe o problema percorrer o caminho para entender o que realmente está acontecendo.

Quantas vezes alguém pede ajuda e, no meio da explicação do problema, descobre que sabia a resposta o tempo todo? Particularmente, já precisei diversas vezes de um patinho de borracha para conseguir avançar. Por isso, saiba que estar disponível para ouvir e entender o que cada pessoa está enfrentando pode ser o suficiente para começar a se avaliar como um bom gestor.

O termo empatia assertiva foi proposto por Kim Scott. No seu livro, ela descreve a teoria de que podemos lidar com as pessoas de formas diferentes, conforme o quanto a gente se importa pessoalmente com a situação e com o quanto estamos dispostos a confrontar diretamente as pessoas.

Como liderança, considerei uma leitura muito importante. Sempre tive dificuldade de iniciar conversas difíceis e a dica de deixar claro o quanto me importo com o time foi um divisor de águas.

Quando nos importamos pessoalmente, criamos bons relacionamentos no trabalho e nos importamos com o lado humano das pessoas que trabalham com a gente. Confrontar diretamente está relacionado com dar feedbacks difíceis, tomar decisões desafiadoras e manter altos padrões nas entregas do time.

O modelo é dividido em quatro quadrantes. E eles são classificados de acordo com o nível do quanto nos importamos pessoalmente e do quanto estamos desafiando as pessoas diretamente:

Então, antes de conversar com algum liderado, avalie em qual quadrante a sua postura atual se encaixa. Caso não esteja conseguindo demonstrar o quanto se importa pessoalmente ou não esteja conseguindo estruturar uma mensagem que desafie diretamente, sugiro que leia o que cada um dos quadrantes significa e depois mude a sua abordagem.

Nesse quadrante, nos importamos pessoalmente com os outros, mas não desafiamos diretamente. Nessa situação, deixamos de dar feedbacks importantes para os nossos liderados, porque queremos evitar confrontos.

Pessoas lideradas nesse formato não sabem se estão indo bem no seu trabalho. E, nos casos em que precisam melhorar o desempenho, elas não têm a oportunidade de melhorar, porque não são notificadas a respeito. Isso pode levar à estagnação ou até mesmo à demissão, causada pela omissão do líder.

Quadrante em que não nos importamos pessoalmente e nem desafiamos diretamente. Ou seja, quem está nesse quadrante mantém relacionamentos por interesse e faz críticas e elogios de forma manipuladora.

Se importar somente com o que as pessoas pensam de você não é a melhor forma de lidar com as situações. Pelo menos não quando queremos estar em um ambiente de melhoria contínua.

Na agressão detestável, confrontamos uma pessoa diretamente sem demonstrar que nos importamos com ela. Neste quadrante, encontram-se as situações de fazer críticas em público, depreciar e ignorar as pessoas.

Este é um cenário em que até elogios podem ser considerados agressivos. Já que é possível elogiar ao mesmo tempo em que se aponta um defeito ou se fazem comparações com outras pessoas. Definitivamente, ninguém vai querer responder para uma liderança assim.

Neste quadrante, nos importamos pessoalmente com a pessoa e a confrontamos diretamente. Isso significa que quando algum liderado comete um erro, vamos dar um feedback a respeito pensando na melhoria do desempenho. Vamos falar o que está errado porque queremos que a pessoa passe a acertar.

Como liderança, entendo que temos uma visão muito boa do quanto cada pessoa está trabalhando na direção correta. Por isso, é nossa obrigação não deixar ninguém seguir errando. Mesmo se estiver com medo de confrontar. Justamente por se importar pessoalmente, vamos nos comunicar de forma clara e direta, deixando muito explícita a nossa boa intenção.

Quando estiver se preparando para dar um feedback ou ter uma conversa difícil, pense no modelo da empatia assertiva. Tenho certeza que ficará muito mais fácil ter resultados positivos.

Particularmente, gosto muito de receber feedbacks a respeito do meu trabalho. Além de ser motivada pelos desafios, também me sinto muito motivada quando sei o que eu preciso trabalhar e quando consigo acompanhar a minha evolução com o apoio de outras pessoas.

Mas para o feedback ser visto como benéfico, ele precisa ser bem estruturado e a pessoa que vai transmitir precisa estar preparada. Apenas soltar uma informação sem contexto não ajuda e no papel de gestão é interessante apresentar o contexto, os impactos e as sugestões de mudanças.

Acredito que para fornecer, e até mesmo receber, um feedback efetivo é necessário respeitar alguns quesitos:

• A avaliação deve ser pragmática
• O objetivo deve ser a evolução
• Erros devem ser apontados com a intenção de elencar melhorias

O interessante do feedback é ter alguém que observou uma situação ou resultado e, com um ponto de vista diferente do seu, fazer uma avaliação a respeito. Isso cobre o primeiro ponto, uma avaliação pragmática não tem espaço para improviso. Caso algum ponto não possa ser avaliado porque a situação necessária para tal não foi apresentada, não recomendo que imagine como a pessoa iria agir em determinada ação e dar o feedback baseado nisso.

Todo feedback deve ser dado visando a evolução, em qualquer situação. Se é um feedback sendo dado em um ciclo de avaliação, ele deve visar melhorias e o que deve ser mantido até o próximo ciclo. Se é um feedback sendo dado em um processo de demissão, ele deve visar melhorias para que a pessoa tenha um desempenho melhor na próxima oportunidade. Não se prenda a situações que podem ser vistas como negativas para sabotar um momento importante como o feedback. Caso você não saiba separar, é melhor não fornecer nenhum retorno, porque o foco deve ser sempre a evolução.

Feedbacks negativos são sempre difíceis, tanto para quem dá quanto para quem recebe. Porém, são os feedbacks com pontos a melhorar que sempre me fizeram crescer mais. Quando erros são apontados com a intenção de melhorar a nossa atuação, eles podem fazer uma grande diferença. Como quem está dando o feedback, é importante apontar o erro e, se possível, dar uma sugestão do que poderia ser feito para corrigir ou como agir diferente numa próxima situação. Como a pessoa que está recebendo, é importante internalizar o que foi dito e entender posteriormente se faz sentido.

Quando alguém solicita um feedback, até podemos ter o que passar na mesma hora, mas acredito que um feedback mais efetivo é bem preparado. Por mais que seja possível, pode ser que algum ponto não fique claro ou que algum ponto de melhoria não seja apontado da forma apropriada.

Também é necessário entender que você pode passar um feedback extremamente importante, no seu ponto de vista, que não vai gerar nenhum resultado. Mesmo que quem recebe o feedback entenda que é um ponto de melhoria, não necessariamente vai entender que é um ponto prioritário. Após passar o feedback adiante, fique disponível para apoiar nos próximos passos, mas dê espaço para que o receptor entenda o que foi passado e avalie se realmente faz sentido.

É importante também trazer pontos positivos. Feedbacks passados com a intenção de evoluir não devem focar apenas em pontos negativos. Também é válido que pontos positivos sejam apontados para a manutenção do que vem dando certo. Além de ser um grande motivador, não se abre espaço para a possibilidade de encerrar boas práticas para corrigir outras. Um panorama da atuação também ajuda quem está recebendo o feedback a entender quais são os comportamentos que não precisam ser incluídos no plano de ação para melhoria.

Como quem está recebendo o feedback, é importante internalizar o que está sendo passado, sem tentar rebater nenhum ponto. Num segundo momento, a minha sugestão é que você repasse o que foi apontado, porque agiu como agiu e se a sugestão de melhoria, caso tenha sido concedida, faz sentido. Caso não faça, pense em como poderia melhorar.

Eu já cometi o erro de querer rebater um feedback e até me perdi tentando justificar algum comportamento. É uma reação natural, mas é importante estar preparado para ouvir e aceitar o que está sendo dito. O que você vai fazer com o feedback só diz respeito a você, mas é importante ser grato e valorizar um retorno passado com a intenção de melhorar o seu trabalho.

Após entender o que esse feedback apontou e quais são os comportamentos e resultados que devem ser mantidos e alterados, você pode montar um plano de ação. Neste plano, inclua o que você pode fazer para ter um feedback positivo na próxima vez. Pense como um plano que, além de melhorar pontos negativos, também vai trabalhar para evoluir pontos positivos.

Ter liderados que fornecem feedback é algo incomum. Geralmente, o time espera receber feedbacks constantes do gestor, mas não pensa em retornar o favor. Por isso, reforço a necessidade de se manter uma postura aberta aos feedbacks. Assim, você consegue também incentivar uma rotina de feedbacks por parte do time.

O Management 3.0 sugere uma prática de feedback que contém 5 passos:

1. Descreva o seu contexto
2. Liste as suas observações
3. Expresse as suas emoções
4. Explique a importância
5. Finalize com sugestões

Seguindo esses passos, você pode passar um feedback bem estruturado, que motiva e visa a evolução. Note que, para seguir todos esses passos, é necessário que você se prepare e tenha um embasamento no momento de falar. Na minha opinião, é uma ótima forma de se preparar para conversas difíceis.

Um exemplo de feedback wrap seria:

1. Contexto:

Estamos encerrando o ciclo de avaliação, por isso estou conversando com você para te passar um feedback.

2. Observações:

Durante o desenvolvimento das suas tarefas, os cards não eram atualizados no quadro. O que impossibilitou qualquer integrante do time entender o andamento do seu trabalho.

3. Emoções:

Fico preocupada, porque não gostaria de ficar chamando o tempo todo para entender o que está sendo feito e lembrando de atualizar o quadro.

4. Importância:

Dar visibilidade do andamento do trabalho é importante para você e para os seus colegas. Os dados inseridos no quadro nos permitem analisar se o time está fazendo um bom trabalho e quais mudanças precisamos fazer.

5. Sugestões:

Quais estratégias podemos usar para que você se lembre de atualizar o quadro? Um lembrete na agenda ajudaria?

É uma técnica focada no futuro. Você pode abordar alguém e perguntar sobre como melhorar um comportamento. Basicamente, você solicita uma sugestão. Digamos que você quer melhorar o seu foco. Usando o feedforward você poderia dizer algo como:

Estou tentando ficar menos distraída para poder me concentrar em uma coisa por vez. Você tem alguma ideia que eu possa usar? Alguma sugestão já funcionou para você?

É uma forma de se sentir mais à vontade com sugestões e pode ser usado como um passo após o feedback. Além disso, também é mais tranquilo para quem fornece a sugestão dar um retorno mais sincero. Como citado anteriormente, evite rebater ou tentar dizer que a sugestão não irá servir no seu caso. Aceite a sugestão e pense em como aplicar no seu contexto ou busque outra pessoa para ter mais opções.

COIN é uma sigla para Context, Observation, Impact e Next. Em tradução livre: Contexto, Observação, Impacto e Seguinte. E, para cada uma das letras, temos uma etapa do processo de feedback.

O processo se inicia com um contexto, que relaciona a pessoa que está recebendo à mensagem com o tópico do feedback. Ou seja, qual é a situação que será endereçada. Além de reforçar o objetivo de buscar uma solução. Um exemplo de contexto seria:

Sei que você quer se relacionar melhor com o time e quero te ajudar nessa evolução.

O próximo passo é explicar o comportamento que foi observado e está motivando esta conversa. Aqui, devemos ser objetivos e focar em fatos. Seguindo com o exemplo, podemos expor a seguinte observação:

Na última Sprint, você chegou atrasado nas reuniões de refinamento, correto?

É importante, além de expor a observação, obter a confirmação de que estamos falando de uma situação real e que a pessoa tem ciência que aconteceu.

Neste passo, é explicado o impacto que a situação observada causa no time e/ou na empresa como um todo. Os impactos listados podem partir da sua própria observação ou até mesmo de comentários feitos pelo time.

Isso faz com que tenhamos que repetir a explicação de alguns itens do Backlog e com que os seus colegas pensem que você não valoriza o tempo deles.

Aqui devemos mostrar como a pessoa pode reagir no futuro, quando situações parecidas acontecerem. Entender como deveria ter agido ajuda a elaborar um plano para fazer diferente na próxima vez. A ideia é evitar que os impactos ocorram novamente.

Você consegue se comprometer a chegar no horário nas próximas vezes?

Dependendo do retorno que recebemos de quem está ouvindo o feedback, podemos ajustar a nossa sugestão de ação e até mesmo entender melhor o que está acontecendo. A ideia é que o processo de feedback proponha uma solução, além de apontar os pontos de melhoria.

Em casos em que a pessoa precisa de um tempo para absorver o que foi exposto, é possível marcar um segundo momento para conversar e se chegar a um acordo. O importante é respeitar como cada pessoa do time lida com os feedbacks, principalmente os que propõe melhorias, e conduzir de forma que se obtenha uma melhora e não um ambiente de trabalho hostil.

Alguns dos maiores problemas que tive no trabalho teriam sido evitados se as expectativas tivessem sido alinhadas previamente. E o mais decepcionante de algumas dessas situações é que em várias delas eu estava me esforçando muito para atender ao que eu achava ser o correto.

Pensando no que eu já passei, sempre tento ao máximo evitar que essas situações se repitam para mim e para os meus liderados. Para ficar mais claro, vou tratar do assunto sob os dois pontos de vista: o meu como liderada e o meu como líder.

Quando iniciamos qualquer trabalho, é intrínseco que ele tenha um objetivo e um propósito. Se não temos a visibilidade desses pontos, certamente vamos fazer um trabalho que vai demandar um tempo que poderia ser aplicado fazendo a coisa certa.

Para evitar retrabalho, sempre gosto de alinhar com o meu líder as expectativas do meu trabalho. Gosto de usar momentos como os 1:1’s (One on One’s) para perguntar a respeito e faço isso de forma constante. Porque é muito comum termos situações diferentes a cada trimestre, o que exige que o nosso foco e prioridades mudem.

Por isso, gosto de levar as expectativas como um tópico recorrente nas reuniões de 1:1, além de também pedir feedbacks para entender se estou atendendo a essas expectativas. Mesmo sabendo que o ideal é passar feedbacks constantes, nem sempre o dia a dia permite. Então é sempre bom dar uma relembrada para o meu líder.

Agora falando do meu ponto de vista como líder, existem alguns momentos em que eu faço questão de alinhar expectativas:

Quando estamos selecionando alguém para o time, deixamos as expectativas explícitas na descrição da vaga. Mas também é bom se organizar para passar os detalhes durante o processo da entrevista. A descrição da vaga é um espaço limitado e dar uma visão mais aprofundada ajuda até mesmo o candidato a entender se a vaga é o que ele estava esperando.

Se o candidato for contratado, é interessante fazer o reforço das expectativas durante as primeiras semanas de trabalho. Não que vá ser algo muito diferente do que foi falado na entrevista, mas provavelmente terá alguns detalhes mais específicos.

A cada acontecimento que entendo que as expectativas não estão sendo atendidas e posso esperar os 15 dias até o 1:1 para conversar, eu anoto o feedback na ata que tenho para essas reuniões. Então, no dia do 1:1, eu faço os questionamentos para entender o que está acontecendo e tiro as dúvidas a respeito da atuação.

Gosto dessa abordagem porque, às vezes, chegar dizendo que algo não está certo pode ser um equívoco. Nem sempre conseguimos comunicar as expectativas e, na minha opinião, o melhor é aproveitar a oportunidade para também melhorar as próximas conversas.

Caso o acontecimento seja algo que precisa ser ajustado, mas não pode aguardar pelo 1:1, costumo entrar em contato no mesmo dia para conversar. Algumas situações podem ser resolvidas via chat e outras pedem por uma reunião. Independentemente do formato, é bom ficar atento e saber diferenciar quais situações podem ser resolvidas no dia a dia e quais precisam de uma atuação mais imediata.

Além dos alinhamentos de expectativa nos 1:1’s e no dia a dia, gosto de fazer um momento dedicado ao assunto nos feedbacks do ciclo. É uma oportunidade para passar de forma estruturada o que foi destaque e o que precisa melhorar. Gosto de uma abordagem em que reúno essas duas informações e gero uma lista de sugestões para o próximo ciclo.

Assim, entendo que consigo reforçar a mensagem do que precisa ser mantido e o que precisa ser mudado e deixo explícito na forma de comportamentos e entregas esperadas.

Como todas as dicas que passo aqui, ter organização é um ponto crucial. Mas a ideia é que o alinhamento de expectativas seja constante, mesmo tendo muitas pessoas sob sua responsabilidade. Sem isso, muita gente pode seguir errando achando que está acertando e isso é muito prejudicial. Principalmente se considerarmos que cada integrante tem uma influência forte sobre os seus colegas de time. E os comportamentos e práticas, certos ou errados, se perpetuam entre as pessoas que trabalham juntas.

Me considero uma pessoa organizada, principalmente no trabalho. E é essa organização que me permite ser bem produtiva, manter uma rotina de aprendizado contínuo e ainda postar frequentemente no blog e na newsletter sem considerar essa rotina exaustiva. Então, por já conseguir ter esse tipo de rotina, sei dos benefícios e estou sempre estudando formas de como deixá-la cada vez mais tranquila.

Ser organizado também é benéfico para o time. E não somente para as pessoas que trabalham diretamente com a gente. Quando estamos trabalhando sem nenhum tipo de organização, perdemos oportunidades, deixamos de entregar resultados melhores e, algumas vezes, podemos estar desrespeitando o tempo das outras pessoas.

Particularmente, considero que ser autogerenciável é possível para qualquer pessoa. Desde que esteja interessada em fazer essa mudança. E também é uma ótima forma de adquirir maturidade profissional e ser exposto a novos desafios.

É importante frisar que nenhuma dica vai funcionar se você decidir implementar todas de uma vez só. Muitas delas estão relacionadas à criação de hábitos e, por isso, precisam de tempo. Então, o ideal é testar primeiro a que faz mais sentido e depois partir para a próxima.

Essa é uma dica que me ajuda muito a ser pontual. Todos os dias, pela manhã e no final do dia, consulto a minha agenda para entender o que eu tenho marcado.

Para ajudar durante o dia, deixo configurados lembretes para 15 minutos antes da reunião. Assim, consigo ir ao banheiro e pegar uma água antes de entrar. E, se for necessário, também consigo consultar alguma informação importante antes de entrar na sala.

Inclusive, eu tenho agendas que me ajudam a manter esse hábito no início e no final da semana também. A diferença é que nessa revisão semanal eu costumo preparar o que preciso levar para as reuniões da semana. Assim, só preciso fazer a consulta antes da reunião, já que materiais maiores já estarão preparados desde essa conferência.

Tão importante quanto saber quais agendas eu tenho na semana, é manter elas atualizadas. Por isso, sempre é bom responder aos convites recebidos. Seja aceitando, negando ou propondo um novo horário. Respostas sem antecedência podem prejudicar o planejamento de outras pessoas, bem como dificultar a vida de quem consulta a sua agenda para enviar um novo convite.

Manter a agenda atualizada para refletir a sua disponibilidade é uma forma de organização que ajuda todas as pessoas que precisam de um espaço na sua agenda. No meu ambiente de trabalho atual, usamos o Outlook e o Slack e existe uma integração que reflete a disponibilidade da agenda no status do Slack. Isso ajuda muito, principalmente para dar visibilidade em momentos de indisponibilidade.

Tanto consultar a agenda frequentemente quanto mantê-la atualizada ajuda a exercitar a pontualidade. Ser pontual é o primeiro passo para aproveitar melhor as reuniões e evitar o desperdício de tempo. E, mais uma vez, também é uma forma de ajudar na organização das outras pessoas.

Quando queremos lembrar de tudo, acabamos desperdiçando muito espaço da nossa memória de trabalho com coisas que provavelmente não lembraremos antes que seja tarde demais. Por isso, o ideal é ter um registro das suas atividades, de preferência com os prazos.

Eu costumo usar um caderno para fazer o registro das minhas atividades. E, caso precise anotar detalhes extras, uso um documento no Coda, que consulto no momento de executar a tarefa.

Além de manter o hábito de registrar, também é bem importante manter a rotina de consultar esse registro diariamente. Porque de nada adianta anotar tudo que deve ser feito sem partir para a execução das atividades.

Em alguns contextos, temos pouco tempo disponível para executar a quantidade de tarefas que temos pendente. Mas, mesmo que a sua situação não seja essa, não adianta ter tempo disponível e não saber aproveitar.

Fazer um Pomodoro vai te ajudar a executar as tarefas de forma mais focada, mas com momentos de descanso intercalados. Para incorporar o Pomodoro na minha rotina de trabalho, costumo fechar momentos de foco na minha agenda. Assim, não deixo as reuniões tomarem conta e sempre tenho espaço para trabalhar.

O Pomodoro é uma técnica para aumentar o foco e a concentração e apoiar na determinação para alcançar objetivos. De forma resumida, ele consiste em blocos de tempo, que são divididos para realizar as tarefas pendentes e descansar.

A técnica completa tem 5 etapas:

1. Planejamento
2. Monitoramento
3. Registro
4. Processamento
5. Visualização

Confesso que não sigo todos os passos estabelecidos e, como já existem muitos artigos e até um livro sobre Pomodoro disponíveis, vou focar em compartilhar como eu tenho usado.

A técnica se chama Pomodoro e o bloco de tempo também se chama Pomodoro. Nesta seção, vou me referir ao bloco de tempo.

Um Pomodoro tradicional dura 30 minutos e é composto por:

• 25 minutos de trabalho
• 5 minutos de intervalo

A cada 4 Pomodoros, o intervalo é um pouco maior. Ele pode ser de 15 a 30 minutos, mas costumo fazer o de 30 minutos. Então, para atingir um intervalo maior, você faria:

• 25 minutos de trabalho
• 5 minutos de intervalo
• 25 minutos de trabalho
• 5 minutos de intervalo
• 25 minutos de trabalho
• 5 minutos de intervalo
• 25 minutos de trabalho
• 30 minutos de intervalo

Isso significa que a cada 4 Pomodoros você terá 2h25m divididos em:

• 1h40m de trabalho
• 45m de intervalo

O Pomodoro é indivisível, ou seja, quando iniciado você deve finalizar sem interrupções para que ele seja considerado concluído. E assim como devemos focar nos momentos dedicados para o trabalho, não devemos pensar em trabalho nos momentos dedicados ao intervalo.

A recomendação é que os intervalos sejam aproveitados de formas diferentes. Para os de 5 minutos, é recomendado fazer um alongamento, tomar uma água ou levantar um pouco. Para os intervalos de 30 minutos, podemos nos exercitar, conferir emails ou até mesmo só descansar.

Na minha opinião, a técnica funciona justamente porque não nos afundamos no trabalho. Fazer pausas constantes e se distrair um pouco ajuda muito. Mas o principal é o timer. É impressionante o quanto é possível render quando não precisamos ficar preocupados com o horário ou se estamos nos dedicando o suficiente.

Tanto para os momentos de trabalho quanto para os de descanso, usamos um timer para controlar o tempo. Assim, não é preciso ficar conferindo as horas e perdendo a atenção do que está sendo feito ou se preocupando que está parado há muito tempo sem trabalhar.

Mesmo que você consiga reservar um tempo e organize a execução das atividades com o Pomodoro, é interessante saber a ordem em que as atividades devem ser feitas.

Uma forma de priorizar as atividades é a Matriz de Eisenhower. Com ela, é possível classificar as atividades conforme a importância e a urgência e então entender a ordem de execução. Ela divide as tarefas em 4 quadrantes, classificando cada uma em “urgente”, “não urgente”, “importante” e “não importante”:

Se uma atividade está no 1° quadrante, então ela é uma tarefa urgente e importante. Nesse caso, ela deve ser feita na mesma hora. E, caso esteja no 2° quadrante, a tarefa é importante mas não é urgente. Portanto, ela pode ser agendada e executada em um melhor momento. Para a priorização das tarefas que serão feitas por você, considere apenas as tarefas desses dois quadrantes.

Tarefas que estão no 3° quadrante são urgentes mas não são importantes. Nessa situação, delegue para alguém capaz de executá-la. E as tarefas do 4° quadrante são aquelas que nem deveríamos estar fazendo, já que não são urgentes e nem mesmo importantes.

Organize as suas tarefas em uma Matriz de Eisenhower e faça o exercício de classificar cada uma delas. Além de conseguir visualizar a quantidade de trabalho acumulado, você também vai conseguir tirar da frente tudo o que está apenas ocupando espaço.

Em ambientes de constante mudança, precisamos estar bem conscientes da quantidade de coisas que nos comprometemos. Senão, fica aquela sensação constante de estarmos com muitas coisas para fazer, sem conseguir concluir nada. Além dessa vantagem, ter as tarefas listadas nos ajuda a liberar o espaço do cérebro que estaríamos gastando para nos lembrarmos delas. Coletar e registrar também é uma boa técnica para se sentir menos sobrecarregado.

Talvez a sua rotina desorganizada funcione bem. Até o momento que um imprevisto surge e você não consegue encerrar o expediente no horário ou deixa de fazer atividades importantes porque o imprevisto tomou conta.

Uma rotina organizada, pensada para a manutenção da produtividade constante, prevê momentos de descanso e espaço para lidar com imprevistos. Quando a rotina esta normal, o tempo para imprevistos pode ser usado para estudar ou revisar se está com tudo em dia. Quando algo surge, basta repriorizar as atividades, dar visibilidade das mudanças nos acordos e seguir com o trabalho.

Quando estamos fazendo a gestão de um time, é comum ficarmos sabendo de informações que ainda são incertas e que podem afetar o time diretamente. Com isso, é bem importante trabalhar para conseguir se adaptar às mudanças e lidar com o impacto emocional que elas geram. Focar na evolução da inteligência emocional é o primeiro passo para saber lidar com essas situações.

Quando falamos sobre o que constitui uma pessoa, temos uma definição que faz uma divisão em 3 partes:

• Quociente de inteligência (QI): a nossa inteligência, que pode ser traduzida como a nossa capacidade de aprender
• Quociente emocional (QE): a nossa capacidade de reconhecer e entender as emoções em nós mesmos e nos outros e, a partir delas, gerenciar os nossos comportamentos e relacionamentos
• Personalidade: o estilo que nos define, que é resultado das nossas preferências

Observando essas definições, podemos imaginar que o mais importante para o trabalho seja o QI. Mas pesquisas mostram que o QE é cada vez mais importante para que se tenha sucesso tanto no ambiente pessoal quanto no profissional. Além disso, o QE é o único que podemos aprimorar. O que também significa que podemos defasá-lo, caso não o exercitemos por algum tempo.

Dando uma definição um pouco mais completa, a inteligência emocional é dividida em 4 habilidades, que são classificadas em duas competências.

A primeira competência é a pessoal, que é focada no indivíduo. Ela é o que se refere à capacidade de reconhecer e entender as suas próprias emoções e ajustar o seu comportamento. Dentro dela, temos duas habilidades:

• Autoconsciência: capacidade de notar as nossas próprias emoções quando elas surgem e saber como reagimos em diferentes situações
• Autogestão: capacidade de usar a autoconsciência para mudar o nosso comportamento de acordo com a situação

A segunda competência é a social, que é voltada para os outros. Aqui focamos em como entender os sentimentos das pessoas com as quais nos relacionamos e usar esse entendimento para enfrentar diversas situações da melhor forma possível. E nela temos mais duas habilidades:

• Consciência social: capacidade de notar as emoções de outras pessoas
• Gestão de relacionamentos: capacidade de usar a autoconsciência, autogestão e consciência social para gerenciar relações e gerar e manter vínculos saudáveis com outras pessoas

A recomendação oficial é que se faça um teste para avaliar o seu quociente de inteligência emocional (código fornecido com o livro) e priorize a habilidade mais deficiente. Nós devemos trabalhar constantemente as quatro habilidades, mas é normal que tenhamos afinidade maior com alguma delas. Por isso, fazer um plano para evoluir uma habilidade por vez é o recomendado.

Cada habilidade vai requerer uma estratégia diferente para desenvolvimento. Estes são exemplos de estratégias que podemos adotar para evoluir cada uma delas:

• Autoconsciência: aprender a identificar as emoções, pedir opiniões dos outros, mudar a forma como rotula as emoções
• Autogestão: melhorar o sono, aceitar que mudanças são inevitáveis, não tomar decisões precipitadas
• Consciência social: observar a linguagem corporal das outras pessoas, praticar a arte de ouvir, viver o momento
• Gestão de relacionamentos: aprimorar a comunicação, saber aceitar críticas, explicar as decisões

Vendo essa lista, parece até muito vago trabalhar cada uma dessas estratégias. Mas é possível elaborar cada uma em uma série de exercícios em que certamente algum deles se encaixa na sua realidade.

Planeje ciclos para avaliar novamente a sua pontuação de inteligência emocional e consulte as estratégias sugeridas para cada habilidade no livro Inteligência emocional 2.0 sempre que notar que passou por alguma experiência em que a sua reação poderia ser melhorada. O livro explica cada uma delas de maneira mais detalhada e é um ótimo guia de exercícios para praticar.

Quando você é responsável por gerenciar um time, é importante saber identificar em qual habilidade é preciso evoluir. Além disso, conseguir identificar as oportunidades de melhoria da inteligência emocional dos integrantes do seu time é parte de um bom trabalho de gestão e evolução de pessoas. E se torna mais um ponto em que você pode apoiar os seus liderados dentro da carreira de cada um deles.

Quando estamos diante de um problema, podemos cair na armadilha de querer sair resolvendo como primeiro passo. Mas existe um framework muito útil para solução de problemas que pode ajudar a evitar esse tipo de erro. São sete passos que ajudam a resolver o problema correto da melhor forma possível:

1. Identificar o problema
2. Reformular o problema
3. Brainstorming
4. Escolher 3
5. Vantagens e desvantagens
6. Preparar e recomendar
7. Receber feedback

A ideia é que, ao percorrer todos esses passos, conseguimos evitar cair na armadilha de trabalhar em soluções custosas ou que não resolvem a causa raiz. Com a descrição dos passos, você também vai conseguir perceber que esse é um framework sugerido para a solução colaborativa de problemas.

O primeiro passo para resolver um problema é a sua identificação correta. Uma das formas de fazer essa identificação é respondendo às seguintes perguntas:

• Quem?
• O que?
• Quando?
• Onde?
• Por que?
• Como?

Identificando cada um desses pontos, é possível entender qual é o seu papel dentro da solução desse problema. Talvez as respostas indiquem que você nem deveria estar envolvido na solução.

Antes de passar para o próximo passo, é importante que todas as pessoas envolvidas tenham o mesmo entendimento do problema. Para isso, é possível fazer debates a respeito do problema, até que todos tenham a mesma resposta para a lista de perguntas anterior.

Depois de corretamente identificado, o problema pode ser reformulado na forma de uma pergunta orientada a um objetivo. Essa pergunta vai ser utilizada para a próxima etapa. Exemplos de perguntas orientadas a um objetivo incluem:

• Quais estratégias podemos usar para … ?
• O que podemos fazer para … ?

Aqui estamos analisando o problema e definindo o objetivo que todos devem resolver na etapa seguinte. Pensar em qual é a abrangência da solução que queremos também entra nessa etapa. Caso as limitações sejam conhecidas, elas podem ser consideradas aqui. Um exemplo de limitação que geralmente ocorre é a orçamentária. Ciente disso, a próxima etapa terá ideias mais bem direcionadas.

Na etapa de brainstorming, reunimos o time para gerar ideias que irão responder à pergunta da etapa anterior. Mas note que vamos responder cientes do objetivo que queremos atingir e quais limitações temos. É comum pularmos para essa etapa assim que o problema surge. O que torna também comum termos soluções ótimas, mas que resolvem um problema diferente do que precisamos resolver de verdade.

O brainstorming é um momento para gerar ideias sem julgamentos e reunir todas as possibilidades de solução sem se preocupar com viabilidade. Uma forma de aproveitar melhor esse momento é permitir que as pessoas gerem ideias sozinhas antes. E, somente depois disso, pensem em ideias junto ao grupo. Aqui também existe a oportunidade de se compartilhar as ideias criadas individualmente para que os pares possam trabalhar em melhorias baseadas nelas.

Depois que o brainstorming é concluído, chega o momento de se escolher 3 soluções. A ideia é que agora sim se pense na viabilidade de cada uma delas.

Inicialmente, o grupo escolhe as soluções que aparentam ser as melhores. Essa avaliação será feita de acordo com o que foi debatido nas etapas anteriores. Ou seja, o time escolhe quais são as 3 propostas de solução que respondem à pergunta orientada ao objetivo e que parecem ser viáveis dentro das limitações conhecidas.

A escolha pode ser feita através de uma votação, ranqueamento ou debate para gerar consenso.

Nesta etapa, devemos listar quais são as vantagens e as desvantagens de cada solução. Alguns pontos que podem ser considerados nessa listagem são:

• Existe mais chance de falha ou de sucesso?
• É uma solução de longo prazo ou um ajuste temporário?
• Quais são os possíveis resultados dessa solução?
• Como será a resposta das pessoas quando essa solução for comunicada?
  • Surgirão muitos impedimentos?
  • Alguém vai ser muito resistente?
  • A liderança vai comprar a ideia?
  • É fácil de ser comunicada?
  • É uma solução aparentemente prática?

A intenção é que cada solução seja avaliada no detalhe, para que se aumente a probabilidade de aprovação no final do processo. Apenas escolher pela intuição qual seria a melhor proposta parece o mais fácil a se fazer, principalmente quando o tempo é curto. Mas listar as vantagens e desvantagens de cada uma pode mudar a opinião até dos defensores mais ferrenhos de uma única solução.

Com a solução escolhida, é chegado o momento de preparar para recomendar. Preparar é criar um plano, com as etapas necessárias para implementar a solução. Dentro desse plano é interessante deixar claro quais são os recursos necessários para implementação e uma linha do tempo indicando prazos.

Para recomendar, é preciso pensar previamente nas perguntas que podem surgir quando a solução for apresentada para quem é o tomador de decisão. E também considerar como que você vai pedir a aprovação para seguir adiante com a solução. Ao construir uma apresentação da solução, considere incluir os seguintes pontos:

• Apresentação do problema
• Apresentação da solução
• Apresentação do plano e dos prazos
• Momento para dúvidas
• Apresentação dos recursos necessários
• Momento para alinhar um prazo para a tomada de decisão

Se estamos do lado de quem está apresentando uma possível solução, esse é o momento de buscar feedbacks sobre o que foi apresentado. Só após coletar os feedbacks é que podemos seguir adiante.

Mas caso você esteja no papel de tomador de decisão, essa etapa significa que você recebeu todas as informações necessárias sobre o problema e sobre a solução e precisa decidir se o time segue com o plano apresentado.

Idealmente, não devemos receber uma apresentação do time e apenas responder “sim” ou “não”. O recomendado é pedir mais detalhes e qual foi o racional, se a apresentação não ficou clara o suficiente. Caso não se sinta equipado do conhecimento necessário para decidir, envolver outras pessoas na discussão também é uma possibilidade.

As etapas devem se executadas uma de cada vez. Por mais atraente que pareça pular uma delas, provavelmente algum insumo das etapas anteriores vai fazer falta.

No próximo capítulo, vou falar sobre rituais de gestão e muitos desses rituais são sinônimos de reuniões. Se você já participou de reuniões bem conduzidas, talvez nem repare no esforço envolvido e nos benefícios gerados. Mas certamente repara nos danos de uma reunião mal conduzida.

Apesar de estarmos há um bom tempo com o modelo remoto dominando, ainda existem muitas dicas úteis para melhorar as reuniões online que servem igualmente para reuniões presenciais. E esses tópicos que vou apresentar podem fazer a diferença no alinhamento do time e nos resultados gerados.

Quando marcamos uma agenda, principalmente quando existem muitas pessoas envolvidas, o ideal é considerar uma certa antecedência. Obviamente reuniões emergenciais podem surgir, mas, marcando com antecedência, a chance de termos adesão de todos os convidados é muito maior. É importante considerar também que, caso seja necessária uma preparação prévia, os envolvidos terão tempo de se organizar a fim de contribuir da melhor forma possível. Assim, evitamos aquela reunião para combinar o que devemos ter para a próxima reunião.

Ao enviar o convite, costumo incluir estes itens:

• Assunto: algo sucinto, que descreva bem o evento e ajude a entender o convite quando ele é exibido na agenda
• Local: sala física ou virtual onde a reunião será realizada. Em tempos de trabalho remoto é indispensável deixar o link da sala disponível, assim minimizamos atrasos porque os participantes estão tentando descobrir qual link acessar
• Descrição: como dito anteriormente, em algumas reuniões é necessário que as pessoas venham preparadas para colaborar com algumas informações, então é sempre bom ter descrito o que é necessário levar para a reunião e, mesmo que não haja esta necessidade, é bom saber qual é o objetivo

Também é bom estar atento às agendas dos participantes. Parece uma dica muito básica, mas esquecer de verificar os horários disponíveis antes de enviar o convite pode significar um grande número de recusas.

Como facilitador, é importante estar preparado para iniciar a reunião. Entrar na sala com antecedência, testar o acesso aos sistemas que serão utilizados e deixar apresentações e demais materiais de apoio organizados evita atrasos desnecessários e contribui com um melhor aproveitamento do período disponível. Também incluo na preparação a revisão de como a reunião deve ser conduzida.

Mesmo colocando uma descrição com o que é esperado na reunião, é sempre bom iniciar com uma contextualização, explicando porque todas as pessoas foram reunidas. Assim, alinhamos expectativas e já ajudamos quem não tinha se atentado ou até mesmo compreendido o objetivo da reunião a acompanhar melhor o que está acontecendo.

Lembrando que, caso a reunião tenha atingido o seu objetivo, não é preciso utilizar todo o tempo reservado na agenda.

Para conseguir lidar com todas as atividades no dia a dia, o melhor é anotar tudo. Não tem por que tentar ficar lembrando cada detalhe. Confie em mim, porque digo por experiência própria que é bem cansativo tentar fazer isso sempre.

Atualmente, uso o Coda para organizar o roteiro das reuniões. Alguns rituais possuem um formato a ser seguido e a frequência menor pode não nos permitir decorar rapidamente como conduzir. Por isso, gosto de anotar o que não posso esquecer de fazer junto do time.

Dentro dos roteiros, costumo incluir até mesmo o tempo que pretendo gastar em cada parte da reunião. O que me ajuda a direcionar as discussões e até mesmo entender se mais uma reunião será necessária para atingir o objetivo.

No caso dos 1:1’s, tenho uma ata para cada integrante e o que gostaria de conversar sempre é incluído nesse documento com antecedência. Assim, consigo aproveitar bem esse momento com cada liderado, sem esquecer de nada. Também sugiro que cada um tenha o seu próprio documento para não deixar de falar sobre nenhum ponto importante.

Quando participamos de uma reunião, sem estar atuando no papel de facilitador, é comum que se preste mais atenção nos itens em que estamos diretamente envolvidos. Porém, muitas vezes os participantes podem perder pontos importantes por não entenderem o quanto podem colaborar.

Como facilitador, listar o que foi acordado ao final da reunião é uma boa estratégia para encerrar com um alto nível de alinhamento. Mesmo que o encontro não tenha gerado o resultado esperado, é necessário listar que não se chegou a um acordo e que um novo momento será necessário.

Além de listar acordos gerais, é bom reforçar as tarefas geradas. Seja marcar uma próxima reunião, trazer mais insumos, gerar algum material ou executar algum trabalho, é importante deixar claro tudo o que foi combinado para ser feito após a reunião e pedir a ciência dos envolvidos.

Se a reunião gerou um novo encontro ou as tarefas geradas possuem algum prazo, também é preciso reforçar a urgência de cada item. Algumas tarefas podem ser dependentes de outras, então, além do prazo, é interessante deixar claras as dependências e os diferentes prazos que cada tarefa possui.

Além dos reforços ao final da reunião, as pessoas envolvidas podem ser informadas dos acordos através de uma ata. Ela pode ser compartilhada pelo email, como uma resposta no próprio convite da reunião, no corpo do convite de uma possível próxima agenda ou até mesmo em um grupo dentro do canal de comunicação do time como Slack ou Teams.

Assim, é feita uma formalização via texto para todos os envolvidos e também para quem não pôde participar.