Rituais de gestão

Boa parte do meu tempo como gestora é ocupado com os rituais de gestão. Considero como rituais de gestão as reuniões feitas para planejamento, acompanhamento e apoio ao trabalho do time. Todo e qualquer momento que servir para alinhamento, remoção de impedimentos e aumento da motivação também está englobado nessa definição.

Os rituais que vou listar dizem respeito às ferramentas que o gestor pode usar para conseguir desempenhar cada um dos pontos que listei nas atividades de um gestor de pessoas. Não vai ser uma lista exaustiva, mas sim uma com os rituais que entendo serem os principais para desempenhar o trabalho considerando o esperado para um gestor de média liderança.

Com esse alinhamento, podemos seguir adiante e entender melhor os rituais de gestão.

Organizando os momentos em que vou fazer os rituais de gestão com o time, parece, muitas vezes, que a minha agenda será dominada por reuniões, sem sobrar tempo para fazer o trabalho de verdade. Mas, como falei no início desse tópico, o seu trabalho de verdade é ajudar o time, então ele deve ser considerado prioridade.

Para me organizar nesse sentido e evitar ter um excesso de rituais, costumo avaliar alguns pontos:

No momento, gerencio 7 pessoas em dois times e os rituais que eu conduzo incluem conversas de 1:1, PDI, Happiness Radar, Health Check e de ciclo de avaliação. Essa lista é viva e vai mudando conforme o momento do time e o que os meus colegas gestores compartilham como boas práticas que podem ser aplicadas ao time.

O importante é ter uma visibilidade dos rituais que você pretende fazer com o time e, principalmente, quais serão feitos individualmente.

Sabendo quais rituais serão feitos, qual a frequência e com quantas pessoas, é possível organizar a agenda para encaixar esses momentos na sua semana. Para deixar claro para os integrantes do time que estou sempre disponível para conversar e que esses rituais são parte do nosso dia a dia, eu envio convites recorrentes. Se foi acordado fazer 1:1’s quinzenais de 30 minutos, então já faço o envio de uma agenda recorrente com esse compromisso.

Particularmente, evito desmarcar as agendas individuais. Mas, quando é necessário, costumo enviar uma mensagem avisando que vou precisar desmarcar, com a justificativa e pelo menos uma previsão de quando vamos conseguir conversar. O ideal, na minha opinião, é já deixar o reagendamento marcado.

Nem todo mundo está acostumado com uma gestão próxima, mas quem está sabe que faz uma grande diferença na manutenção do trabalho de alto desempenho. Portanto, se prepare para manter o foco no momento da reunião. Pausar as notificações e deixar a tela apenas com as janelas da reunião e das anotações são algumas das coisas que faço para não me distrair durante a conversa. Para quem trabalha presencialmente, o foco pode ser mantido reservando uma sala para conversar em particular.

Dar atenção para quem está conversando com você constrói confiança e, por mais que demore essa construção, a falta de foco pode acabar com as vantagens dessas conversas.

Como comentei, tenho um número considerável de rituais com o time. E, não raro, algumas pessoas não conhecem todos eles. Por isso, deixe claro o objetivo de cada um desses momentos. É interessante enviar uma breve descrição no corpo do convite e usar a primeira reunião para explicar por que esse momento foi reservado para conversar. Com o tempo, cada ritual com cada pessoa vai se moldando para o melhor formato, mas é preciso ter um padrão para começar.

Existem diversos rituais de gestão e a minha intenção é passar apenas o que costumo fazer no dia a dia do time. Assim, tenho mais propriedade para compartilhar como funciona e os resultados que consigo com cada um deles. No momento, tenho os seguintes rituais com os times:

• Onboarding
• Ciclo de avaliação
• 1:1’s
• Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)
• Mentoria
• Health Check
• Happiness Radar

Cada um deles tem uma frequência, participantes e propósitos diferentes. Não necessariamente é preciso fazer todos junto ao time, mas sim avaliar o que é melhor para o momento.

• Frequência: sempre que um integrante chega no time
• Participantes: novo integrante e integrante atual que vai ficar como ponto de apoio
• Propósito: passar uma visão geral do funcionamento da empresa e do time

Quando você faz uma nova contratação para o time, é importante planejar como será o início da atuação dessa pessoa, quais são as informações que ela precisa aprender e quais pessoas ela precisa conhecer. Isso é importante mesmo quando a empresa possui um processo de onboarding, já que você deve focar no processo ao nível de time.

Como gestor, não é esperado que você conduza todo o processo de onboarding, talvez nem seja preciso conduzir nenhuma parte. O que precisa ser feito é garantir que as informações estão disponíveis e organizar como será a recepção e a passagem de conhecimento.

Usar pessoas que já atuam no papel como ponto de apoio é interessante, até para o desenvolvimento de quem já está no time. Por exemplo: se um novo desenvolvedor está iniciando no time, você pode pedir o apoio do desenvolvedor existente para acompanhar o novo colega nas primeiras semanas. Além de saber as informações gerais, a pessoa tem afinidade com o papel que será desempenhado. Por isso, poderá apoiar em detalhes do ambiente de desenvolvimento e peculiaridades do projeto. E, ao rever pontos importantes, está reforçando o próprio conhecimento.

Acho que o mais importante aqui é não deixar a pessoa à deriva. Caso você já tenha tido qualquer experiência de trabalho, deve saber o quanto é ruim estar em um ambiente novo sem apoio e se sentindo completamente perdido.

Ficam como sugestão alguns pontos que podem ser abordados no onboarding:

• Informações gerais sobre a empresa e a área
• Liberação de acesso às ferramentas de trabalho
• Apresentação aos colegas de time e stakeholders
• Acesso à documentação
• Apresentação do time
• Explicação sobre as cerimônias do time

Já tive algumas experiências de onboarding bem diferentes e quando não é dada a devida atenção para quem está iniciando, sempre temos um impacto negativo na curva de aprendizado. Por isso, reveja os seus processos e avalie se o time está organizado para conseguir receber um novo integrante sem prejuízo para quem chega e para quem já está trabalhando.

• Frequência: depende da empresa, mas geralmente é semestral ou anual
• Participantes: toda a empresa
• Propósito: avaliar o desempenho e aderência à cultura

Ciclos de avaliação são momentos para revisitar o desempenho e os resultados do time, mas focando em cada integrante. A frequência depende da empresa em que você trabalha. No geral, são feitos ciclos semestrais, conduzidos com o apoio do time de Gente e Gestão (o famoso RH).

Seu papel como gestor nesse ritual é fazer a avaliação dos seus liderados. Mas isso não se resume a apenas incluir as informações no sistema de avaliação. O ciclo, na verdade, acontece durante todo o intervalo entre as avaliações.

Você precisa deixar bem claro para o seu liderado que o desempenho não é algo avaliado somente em situações específicas, mas sim no dia a dia com o time e na postura que apresenta em diversos momentos. Todos devem estar cientes de que é uma avaliação que vê o todo, não somente os momentos em que estamos perto do início do ciclo. Isso significa que não devemos considerar o desempenho do liderado apenas no último mês, por exemplo. Mas sim durante todos os dias trabalhados desde o último ciclo.

Para apoiar na avaliação, temos os 1:1’s e o PDI, que podem ser usados para dar feedbacks e para direcionar e acompanhar as ações de melhoria. Independentemente de já ter passado por um ciclo com um liderado, você deve acompanhar o andamento do trabalho e passar feedbacks sempre que necessário. Sempre escuto que a avaliação do ciclo não deve ser uma surpresa, ela deve apenas reforçar o acompanhamento que vem sendo feito. E isso é uma verdade que auxilia no seu relacionamento com o time e com a própria construção da avaliação. É muito mais fácil avaliar um liderado se o acompanhamento é constante e se você mantém um registro disso.

A avaliação do ciclo se diferencia por apontar o desempenho conforme os pontos de cultura. Não que esses pontos não possam ser usados nos feedbacks dos 1:1’s, mas existe a tendência de apontarmos onde o colaborador se destaca e onde precisa melhorar. No ciclo, precisamos dar um feedback a respeito de todos os pontos existentes.

Outra diferença, é que no ciclo de avaliação a opinião sobre o desempenho de um integrante do time não é formada somente pelo gestor direto. A avaliação pode incluir a autoavaliação, bem como a opinião dos pares. Cada uma dessas informações pode ser usada com pesos diferentes para constituir a avaliação final e entender onde o colaborador se encaixa na jornada da carreira dele dentro da empresa. Lembrando que nesse momento você também é avaliado pelo seu liderado, se for uma avaliação 360.

É importante ficar claro que o resultado do ciclo de avaliação pode incluir alguma promoção ou reconhecimento financeiro, mas esse não é o único resultado possível. A partir dos feedbacks recebidos, é possível gerar um PDI para ajustar os pontos de melhoria apontados ou até mesmo trabalhar para evoluir os pontos fortes. Particularmente, uso o resultado das minhas avaliações anteriores para entender se estou evoluindo ou regredindo em algum aspecto e sempre faço essa sugestão ao time, para que cada um mantenha uma visão histórica da própria carreira.

Como gestor, você pode se organizar para manter a qualidade da avaliação sem se perder. Durante os 1:1’s, anote os pontos importantes da conversa e mantenha o registro de todos os feedbacks que foram passados. Tenho um documento no Coda em que faço o registro de cada reunião de 1:1, agrupados por ciclo e uso esse material como referência.

Também gosto de manter um registro de entregas e contribuições importantes. É muito fácil ter um viés de recência e avaliar uma pessoa com base nos acontecimentos mais próximos do início do ciclo. Com o registro de tudo o que acontece, conseguimos avaliar de forma mais justa quem mantém um bom desempenho durante todo o ciclo.

• Frequência: é acordado com cada pessoa, pode iniciar a cada 15 dias por padrão
• Participantes: liderado direto
• Propósito: se aproximar de cada liderado e apoiar nos impedimentos e no desenvolvimento profissional

O 1:1 é um momento para entender como cada liderado do time está se sentindo no momento e como você pode ajudá-lo. É uma conversa individual, onde os pontos de discussão são geralmente elencados pelo liderado e pode ter diversas configurações de duração e frequência.

Nos times em que estou atualmente, tenho 1:1’s quinzenais de 45 minutos com todos os integrantes. E, quando necessário, faço 1:1’s semanais com algum liderado. Essa diferença na frequência existe para que eu possa ter um acompanhamento mais próximo da evolução de alguém dentro do time. Isso é muito comum com novos integrantes ou com pessoas mais juniores. Mas todos sabem que existe a abertura para cada um alterar a duração ou a frequência do seu 1:1, conforme achar necessário.

Diferentemente dos rituais conduzidos pelo gestor, o 1:1 é geralmente conduzido pelo liderado. Obviamente, o gestor inicia guiando as conversas, principalmente para situar quem nunca teve esse ritual na sua rotina de trabalho.

Como alguém que gosta de falar bastante, eu preciso me controlar para não tomar conta do momento, seja falando sobre o trabalho ou desviando dos assuntos que estamos discutindo.

Quando o 1:1 não flui, é natural que quem está disponível para ouvir acabe tendo que falar um pouco mais. Então, caso o seu liderado não costume trazer tópicos ou seja um pouco monossilábico nos comentários, seguem sugestões de perguntas que podem fazer parte da estrutura do seu 1:1:

• Como você está?
• No que eu posso te ajudar?

A primeira pergunta é geralmente respondida com um “Estou bem e você?”, então respondo educadamente e reforço que gostaria de saber como realmente a pessoa está se sentindo, seja na vida pessoal ou profissional.

Esse é um ponto sensível, porque muitas pessoas não se sentem confortáveis de compartilhar sobre a vida pessoal. Seja porque ainda falta construir uma relação mais próxima ou somente porque não se sentem à vontade para compartilhar. O importante é deixar o espaço para ouvir sobre o que o liderado quiser trazer, sem forçar o compartilhamento de nada que o deixe desconfortável.

A segunda pergunta serve para reforçar a sua disponibilidade. Algumas pessoas podem entrar na reunião com uma lista de tópicos pronta. Mas outras precisam ser instigadas a pensar sobre o que você como gestor pode apoiar.

Com essas duas perguntas, já é possível ter uma boa conversa de 1:1 que foca no seu liderado.

Muitas conversas dos 1:1s expõem o que a pessoa realmente deseja para a carreira. Se o liderado trouxer o que gostaria de aprender ou alguma mudança para estar mais satisfeito com a posição atual, aproveite esse momento para entender melhor os caminhos que cada um gostaria de trilhar.

Conforme você for estreitando as relações, pode ouvir até mesmo planos fora do time ou da empresa. Mas, como um bom gestor, só resta guiar cada um para o que for melhor.

Dentro do 1:1 as barreiras entre líder e liderado podem ser quebradas de forma muito natural. Se você é um gestor em um novo time, já deve ter pensado em como conseguir fazer um bom trabalho com as pessoas que você ainda não conhece. Por isso, além de ter conversas constantes com a equipe, mantenha conversas frequentes de 1:1.

Como sugeri na seção sobre como se preparar para os rituais, se prepare para essa agenda. Mesmo que seu liderado costume falar sobre assuntos rotineiros. Nem todo 1:1 vai ter pontos de atenção ou alguma coisa que você pode fazer para ajudar sinalizada, mas é a disponibilidade e a troca constante que vai passar a confiança necessária para que o time entenda que você realmente está disponível e pronto para quando for preciso.

• Frequência: semestral ou anual, a depender do objetivo
• Participantes: liderado direto
• Propósito: criar um plano para evoluir pontos de melhoria geralmente apontados via feedbacks

Como gestor, temos uma lista de tarefas bem ampla no que tange o acompanhamento do time e nela temos o desenvolvimento das pessoas. Uma das formas de apoiar nesse desenvolvimento, é a construção e o acompanhamento do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).

A primeira coisa que precisa ficar clara a respeito do PDI é que ele pertence ao seu liderado. Ou seja, você como gestor pode apoiar e direcionar, mas o interesse em ter um plano e a definição dos objetivos é totalmente individual. Lembre-se, a sua obrigação é estar disponível e não forçar o time a fazer atividades que extrapolem o escopo do trabalho. Na verdade, essa dica serve para qualquer coisa que eu escreva aqui.

Voltando ao PDI, ele pode ter diversos formatos, mas o principal é incluir no plano um objetivo, com as etapas e o prazo para cumpri-lo.

O PDI pode ser construído pensando em um ponto de melhoria apontado em algum feedback passado ou até mesmo em alguma habilidade que o próprio liderado identifica como algo necessário a se trabalhar.

O importante é que o objetivo aponte para o estado desejado na evolução da pessoa: uma habilidade ou conhecimento a ser adquirido, ou até mesmo um cargo a ser alcançado.

Pensando no exemplo de um cargo, o plano pode incluir trabalhar os pontos necessários para que a pessoa seja considerada apta para a movimentação. Porém, mesmo que o plano tenha sucesso, não é possível garantir que o cargo será oficializado. Apenas que, quando a oportunidade aparecer, se estará pronto para concorrer à vaga.

Para atingir o objetivo estipulado, precisamos quebrá-lo em algumas etapas. Aqui é a parte onde o liderado pode precisar de mais apoio, pois nem sempre terá visão do que é necessário fazer para atingir o estado desejado. E, caso você não seja a pessoa certa para apoiar, pode indicar pessoas que vão conseguir ajudar nessa evolução. Como gestores, precisamos entender que nem sempre somos a pessoa mais indicada para ajudar em alguns casos. E faz parte do nosso trabalho ajudar a encontrar quem pode dar esse apoio de forma mais efetiva.

Eu recomendo usar o modelo 70/20/10 para a definição dessas etapas. Esse modelo prega que 70% do aprendizado vem de experiências práticas, 20% do aprendizado vem de trocas com outras pessoas e 10% do aprendizado vem de treinamentos. Misturar o estudo com a prática é comprovadamente efetivo no aprendizado e ter todas as ações descritas também vai ajudar a entender se o objetivo é factível no prazo a ser estipulado.

Quando estamos desenhando um PDI, podemos pensar em objetivos de diversos escopos. E escopos maiores exigem prazos maiores. Por exemplo, o tempo necessário para evoluir uma habilidade que já se está familiarizado é bem menor do que o tempo necessário para se fazer uma transição de carreira. Então, esse prazo deve ser factível e condizente com os passos previstos para a conclusão do plano. O que não significa que o plano será cumprido com certeza no final, aqui estamos apenas estimando.

Se onde você trabalha existe um ciclo de avaliação de desempenho com duração fixa e o objetivo está diretamente relacionado ao papel desempenhado atualmente, o próximo ciclo pode ser o prazo do plano. Caso o objetivo esteja relacionado com um novo papel, provavelmente o prazo será mais longo.

Em caso de prazos muito longos também é interessante avaliar se o objetivo não é muito grande. Nesses casos, recomendo que pense em objetivos intermediários, para que se tenham vitórias de forma recorrente. A evolução não está apenas em um grandioso objetivo final, mas sim no que vamos aprendendo pelo caminho. E passar muito tempo sem atingir uma meta pode ser um pouco desmotivador.

Outro ponto importante é a sugestão de fazer o acompanhamento frequente do PDI com o liderado. Mesmo que você não esteja envolvido diretamente nas etapas definidas, acompanhar se o plano está evoluindo pode ser de grande ajuda.

Ter agendas frequentes para falar sobre o PDI motiva o liderado a fazer as ações, ou pelo menos pensar sobre elas antes do próximo encontro. E de nada adianta montar um plano, se ele não vai ser frequentemente revisado. O que for definido na primeira reunião não precisa ser escrito em pedra e o objetivo pode evoluir junto do cenário em que a pessoa se encontra.

É importante que se tenha um interesse do liderado em fazer as ações combinadas. Frequentemente, temos muita dedicação no início do plano e uma certa decepção quando chega o prazo. Então, costumo relembrar sobre o PDI nos 1:1’s, mas a evolução depende do dono do PDI, que é o liderado.

• Frequência: a combinar
• Participantes: liderado direto ou pessoas de outros times que solicitam apoio
• Propósito: passar conhecimento sobre experiências anteriores que podem ser enfrentadas pelo mentorado

De nada adianta saber como os liderados poderiam lidar melhor com algumas situações se não estamos dispostos a passar esse conhecimento adiante. E uma forma de fazer isso é através de mentorias.

Quando estamos falando de mentoria, a relação entre mentor e mentorado é a de passagem de conhecimento através do compartilhamento de experiências. O mentor apoia através de dicas, questionamentos e direcionamentos que podem levar o mentorado ao seu objetivo.

Para fazer mentoria, é recomendado que você já tenha passado por experiências que possam apoiar no caminho para se atingir um determinado objetivo. Seja com um panorama do que fazer ou até do que não fazer. Passar referências também costuma ser uma abordagem para apoiar no desenvolvimento do mentorado.

Existem alguns acordos que podem ser feitos com a mentoria. Como comentei, a ideia é atingir um objetivo. Por isso, é recomendável que se inicie a primeira conversa entendendo as dúvidas, necessidades e objetivo do mentorado. Sendo entendido que a mentoria faz sentido, um prazo para a duração pode ser estabelecido. Ele é bem mais fácil de se definir quando o objetivo é específico e mensurável. Por isso, estabelecer acordos e entender o quanto o mentor pode ajudar é importante. Outro acordo importante é o de frequência, que vai servir para que as duas pessoas possam se preparar para os encontros e para que o mentorado tenha tempo de estudar e aplicar as sugestões recebidas.

A cada encontro, o mentorado compartilha as suas dúvidas, situações que vem enfrentando e como vem evoluindo com o apoio da mentoria. A intenção é que os direcionamentos passados pelo mentor sejam aplicados pelo mentorado. Sendo assim, a mentoria é um compromisso mútuo, mas com um esforço direto do mentorado para a sua própria evolução.

Podemos identificar a necessidade de mentoria de um liderado durante 1:1’s ou na construção do PDI. Mas também é algo que pode vir de forma espontânea e precisamos avaliar qual é a melhor abordagem para seguir. Se alguém do time precisa de uma mentoria em algo específico que você não seria a melhor pessoa para apoiar ou que você conhece alguém muito bom nisso, fazer a ponte entre mentor e mentorado também é um caminho que pode ser seguido.

• Frequência: a cada 2 ou 3 meses
• Participantes: todo o time
• Propósito: entender a visão do time sobre a saúde do time e sobre boas práticas

O Health check é uma dinâmica para entender a saúde do time e aborda alguns temas relacionados aos 4 domínios da agilidade: negócio, cultural, organizacional e técnico.

O template que uso divide os domínios da seguinte forma:

• Negócio
  • Missão: A missão é clara e está atrelada a um propósito maior, que todos têm conhecimento e se preocupam
  • Entrega de valor: As entregas são norteadas pelas principais dores do ciclo de vida do produto, com métricas claras de validação, e as histórias do backlog priorizadas são diretamente relacionadas à missão
• Cultural
  • Lean startup mindset: O time se sente parte do negócio, tem proximidade com os principais stakeholders, se preocupa com a jornada do produto, influencia no desenvolvimento e evolução dele e foca em validar hipóteses rápidas voltadas às maiores dores
  • Autonomia: O time tem liberdade para sugerir e questionar hipóteses e autonomia para decidir como e o quê fazer
  • Trabalho em equipe: Há confiança entre o time e conflitos construtivos, com empatia, para potencializar suas habilidades, gerando compromisso e responsabilidade como unidade para alcançar os objetivos da missão
• Organizacional
  • Processo ajustado ao time: O time se sente dono do processo e revisita-o assiduamente, a fim de identificar e aplicar melhorias, para refletir a realidade
  • Auto-organização: Sabe que faz parte de um organismo vivo em constante evolução, em que, a todo momento, está aprendendo sobre si mesmo, se reinventando e se adaptando às circunstâncias adversas
  • Performance: Há eficiência no ciclo de construção e validação do produto (construir, medir e aprender) para atingir os objetivos da missão
• Técnico
  • Maestria: Domínio do contexto de atuação e busca de soluções técnicas cada vez melhores e ajustadas aos desafios do produto com alto nível de qualidade na entrega.
  • Facilidade de deploy: O produto evolui com entregas incrementais e contínuas, com mínimo de esforço e dependências para sincronização

O Health Check é feito em grupo e cada um avalia individualmente a sua percepção a respeito de cada tema. Isso é feito, geralmente, com uma votação.

Para cada tema, cada pessoa passa a percepção atual (bom, atenção ou ruim) e a percepção de tendência (perspectiva de melhora, estagnação e perspectiva de piora). Depois da votação, é hora de ouvir os comentários e, se necessário, chegar a um consenso.

As discussões do Health Check geralmente apontam melhorias interessantes para o processo do time. Elas também geram planos de ação que podem ser desdobrados em Retrospectivas ou em reuniões de gestão.

Costumo conduzir a cada dois meses ou a cada trimestre. Assim como no Happiness Radar, os planos de ação que surgem no Health Check nem sempre são rápidos para execução.

• Frequência: a cada 2 ou 3 meses
• Participantes: liderado direto
• Propósito: entender os níveis de satisfação de cada liderado em relação a 8 dimensões envolvidas no trabalho do dia a dia

O Happiness Radar é uma dinâmica que conduzo individualmente com cada integrante do time para entender o nível de satisfação em 8 dimensões:

• Eu
  • Qualidade de vida
  • Família
  • Vida pessoal
  • Hobbies
• Time
  • Ambiente
  • Trabalho em equipe
  • Senso de urgência
  • Transparência
  • Confiança
• Reconhecimento
  • Time
  • Líder
  • Empresa
  • Remuneração
• Empresa
  • Comunicação
  • Diversidade
  • Oportunidades
  • Cultura
  • Ambiente
  • Benefícios
  • Relação com outras áreas
• Processos
  • Agilidade
  • Fluxo do quadro
  • Processos internos
  • Dinâmicas
• Entregas
  • Priorizações
  • Prazos
  • Cadência
  • Atendimentos
• Tecnologia
  • Ferramentas
  • Ambiente de desenvolvimento
  • Processo de testes
• Líder
  • Alinhamento
  • Feedbacks
  • Comunicação
  • Escuta
  • Autonomia
  • Resolução de impedimentos

Para cada dimensão, eu solicito uma nota de 0 a 10 e comentários para justificar a nota. A ideia é entender o que está indo bem para manter e o que está indo mal para ajustar. Para organizar as informações, tenho um arquivo em que concentro todas as notas e as anotações.

Após fazer a dinâmica com todos os integrantes do time, compilo os comentários de forma que nada fique identificável e compartilho com a minha gestão direta. Além disso, tomo algumas ações que vão depender das informações que o time me passa. Por exemplo: se houver reclamações ao nível de empresa, eu encaminho para o RH; se existem reclamações ao nível de processo do time, eu vejo como posso atuar; se for ao nível de processo de Engenharia, eu compartilho com o time de gestão de Engenharia.

É importante destacar que eu não vou simplesmente repassar os problemas para outras áreas. Mas sim sinalizar que o problema existe e pedir apoio, quando eu não consigo atuar sozinha. Isso acontece principalmente nos casos em que uma solução pode impactar outros times. O importante é não deixar que os comentários passados na dinâmica não gerem um plano de ação ou nenhum retorno com uma justificativa para quem trouxe a situação.

Após compilar os resultados, também compartilho com o time a média das notas de cada dimensão. Assim, todos podem acompanhar a evolução dessa avaliação.

Costumo fazer o Happiness Radar a cada dois meses, intervalo suficiente para atuar em tudo o que foi passado.

Como gestor, você deve avaliar qual é a necessidade do seu time em relação à frequência, duração e até mesmo a necessidade de fazer qualquer um desses rituais. Atualmente, não tenho feito o Health Check de forma recorrente, por exemplo. Então, é uma questão de conhecer os rituais existentes e decidir quais usar.