Estou há aproximadamente 4 anos compartilhando o que venho estudando e as minhas experiências com gestão de pessoas. Inicialmente, criei a seção “Sobre gestão” na minha newsletter, a Trilha de Valor. E, para aprofundar um pouco mais no conteúdo, publiquei uma série de posts com o mesmo nome no meu blog, complementando cada tópico com as minhas próprias experiências.

Você já deve imaginar que muitos textos que se complementam agora estão em diferentes edições da newsletter e em vários posts espalhados pelo blog. Por isso, decidi criar esse ebook. A minha intenção é reunir todos os textos publicados anteriormente, revisados e com conteúdos extras.

Espero que esse ebook seja útil tanto para gestores de primeira viagem, quanto para gestores mais experientes. Também acredito que é uma leitura útil para colaboradores individuais, que gostariam de entender o que esperar dos seus próprios gestores.

Boa leitura!

Meu nome é Ingrid Machado. Sou engenheira de computação, especialista em engenharia de software. Iniciei a minha carreira em tecnologia como desenvolvedora Java e fiz uma transição para gestão de pessoas. Atualmente trabalho como gerente de engenharia.

Escrevo há alguns anos no meu blog e na minha newsletter sobre gestão de pessoas, agilidade, desenvolvimento pessoal e carreira. E tenho como propósito pessoal compartilhar conhecimento, com a intenção de democratizar o acesso às informações que, muitas vezes, são disponibilizadas em espaços mais restritos ou apenas em inglês.

Lnk.Bio

Este ebook é disponibilizado gratuitamente. Porém, caso você ache o conteúdo útil e queira apoiar este e outros projetos, é possível apoiar comprando o livro aqui.

Quando fiz a minha transição para a carreira de gestão de pessoas, foquei em atender às expectativas da minha nova atuação. E muito do que eu sei agora, fui aprendendo no meio do caminho com a prática. Enquanto estudava, existiam problemas que precisavam ser resolvidos e não poderiam esperar por uma capacitação. E quem me ajudou nesse e em outros momentos foi o meu gestor direto.

Com essa e outras situações, consegui perceber de forma muito clara a importância de uma gestão próxima e como ter alguém fazendo um acompanhamento constante faz toda a diferença. Também já passei por situações em que senti na pele os danos que uma gestão tóxica pode causar. E, ciente das opções possíveis, decidi eu mesma virar uma gestora de pessoas que iria tentar ao máximo ser alguém que refletia o primeiro caso: uma gestora próxima e disponível para guiar o trabalho e apoiar no desenvolvimento pessoal dos meus liderados.

Um gestor pode te impulsionar ou te travar. Mesmo que a carreira esteja nas nossas mãos, a satisfação que temos com o trabalho atual depende e muito do nosso gestor direto. E não podemos (ou, pelo menos, não deveríamos) tolerar trabalhar com quem não tem o mínimo de dedicação para as pessoas que fazem parte do time. São as pessoas que fazem o trabalho acontecer. Sem pessoas motivadas, não existe resultado. Então, devemos levar a atuação do gestor de pessoas como um diferencial para o sucesso de uma empresa.

Dito tudo isso, o que compartilho aqui é um compilado de aprendizados formais e informais, que considero extremamente úteis no momento de carreira em que estou. Nem tudo precisa ser considerado literalmente e nem tudo vai servir para todos os contextos. Mas trago o que funciona para mim e o que eu tenho como práticas para os times que lidero.

De tudo o que pretendo passar, só quero que você lembre constantemente de que as pessoas são o que importa. Se está tudo bem com o time, o resto vai ser feito e o que quer que tenha sido planejado vai ser atingido.

Uma das minhas dificuldades ao iniciar na gestão de pessoas foi a falta de clareza a respeito do papel de um gestor. Um livro que me ajudou a esclarecer um pouco das minhas dúvidas foi o “Pipeline de Liderança”, que fala sobre as condições necessárias para que uma pessoa possa evoluir dentro da gestão. Por isso, vou iniciar a definição do papel do gestor com o apoio desse livro.

O pipeline tem 6 passagens, mas vou focar aqui na primeira chamada “De gerenciar a si mesmo para gerenciar outros”. Que é justamente a primeira troca na atuação de colaborador individual para gestor de pessoas.

Quando somos colaboradores individuais, estamos acostumados a ter tarefas e objetivos bem definidos, colocamos a mão na massa e o resultado gerado é diretamente relacionado com o esforço que aplicamos. Porém, quando surge a primeira oportunidade de ser um gerente, podemos ficar perdidos, sem saber bem o que muda na nossa atuação. E é justamente essa a primeira transição que o pipeline de liderança define.

A primeira diferença na atuação como gerente é garantir que o trabalho seja realizado por outras pessoas, não por você mesmo. E isso é especialmente mais difícil quando esse trabalho é o que você estava acostumado a fazer como contribuidor individual. É necessário segurar a vontade de ir fazer o trabalho pela outra pessoa e estar disposto a guiar o seu liderado em direção ao resultado.

Eu mesma falhei na minha primeira atuação como gestora por querer definir como o time iria fazer as demandas. Por ser Scrum Master de um time que desenvolvia com um framework em que eu tinha anos de experiência, eu não consegui separar a minha atuação como desenvolvedora da minha atuação como Scrum Master. Hoje em dia, consigo perceber o quanto esse comportamento foi nocivo para o desenvolvimento das pessoas do time. Mas, na época, sentia que eu estava ajudando na velocidade das entregas e, infelizmente, esse era o meu foco.

Então qual é o papel do gerente de forma mais específica?

Bom, ao mesmo tempo que o gestor guia os liderados, ele precisa dar liberdade o suficiente para que as pessoas consigam evoluir. Para atingir esse equilíbrio, o pipeline sugere três tarefas que ficam a cargo do gestor de primeiro nível:

1. Definir e atribuir o trabalho a ser realizado
2. Permitir que os subordinados trabalhem enquanto monitora e orienta
3. Desenvolver contatos sociais buscando promover diálogos abertos e confiança

Num primeiro momento, essas três atribuições parecem ser pouca coisa. Principalmente para quem está acostumado a estar o dia inteiro entregando demandas mais concretas. Mas todas essas tarefas exigem dedicação e o gestor precisa estar disponível para o time, o que é impossível se você está ocupado o dia inteiro.

Você não precisa entender como fazer a transição para esse nível sozinho, porque o seu próprio gestor irá ajudá-lo nessa preparação. Mas entender o que é esperado é bem importante. Cada uma dessas atribuições vai exigir novos conhecimentos e comportamentos, bem como uma nova forma de gerenciar o seu tempo e uma revisão de seus valores profissionais.

Além da definição do pipeline de liderança, existem diversas definições a respeito do que é ser um gestor de pessoas. E a cada fonte que busco, encontro uma descrição que no final aponta para a mesma direção.

Sendo assim, reuni todas as definições que encontrei e resumi em 7 atividades. Nessas atividades, tentei ser abrangente o suficiente para englobar gerentes de diversos setores. O meu contexto é o de tecnologia, mas todas as áreas possuem uma estrutura de gestão e algumas atividades são esperadas de um gestor de qualquer área. Como mencionei anteriormente, tudo acaba sendo sobre pessoas e isso é válido para qualquer empresa.

Resumindo as definições, podemos dizer que ser um gerente é:

• Selecionar as pessoas certas
• Desenvolver as pessoas
• Elaborar processos
• Evoluir os processos
• Orientar e apoiar nas tomadas de decisão
• Atuar na resolução de conflitos e problemas
• Se manter disponível

Mesmo quando as empresas esperam que o gestor seja um pouco mais técnico, entendo que esses são pontos que não deveriam ser desconsiderados. E o conhecimento técnico vai ajudar a desempenhar cada uma dessas tarefas da melhor maneira possível.

Resultados são atingidos através das pessoas que formam o time. Se essas pessoas estão desmotivadas ou sem direcionamento, certamente o resultado não virá. E não é esperado que o gestor assuma o trabalho que não foi feito, mas sim que dê as condições necessárias para que o time consiga alcançar as metas e os objetivos.

Para quem nunca atuou como gestor pode parecer estranho atingir resultados sem colocar a mão na massa. Mas ser gestor é basicamente isso: extrair o melhor de cada pessoa de forma que os melhores resultados sejam atingidos. E esses resultados não devem vir às custas de nenhum integrante do time e nem do ambiente saudável de trabalho.

Pretendo usar essas atividades para guiar as explicações sobre a atuação da média gestão e explicar como essa forma de trabalhar é possível.

Na bibliografia sobre gestão de pessoas, existem alguns livros que definem esse nível de atuação. Dentre eles, estão o “Gestão de alta performance”, “Pipeline de liderança” e “Power to the middle”.

No “Gestão de alta performance” existe a definição de média gestão. Gerentes nesse nível trabalham com as pessoas que impactam a operação de forma direta. No meu caso, eu tenho um time com os desenvolvedores front-end e back-end. Ou seja, faço a gestão das pessoas que evoluem de forma direta o produto.

No “Pipeline de liderança” temos uma definição dividida em 6 passagens de gestão. Ela inicia com o primeiro nível de gestão, o “Gerenciar a si mesmo”. Neste nível, a pessoa é uma colaboradora individual e o esperado é que ela consiga gerenciar o seu próprio trabalho conforme for evoluindo.

Entrando no pipeline de liderança, a primeira passagem é sair do nível de “Gerenciar a si mesmo” e passar para o nível de “Gerenciar outros”. Essa é basicamente a primeira experiência de gestão de um colaborador. E essa passagem não deve ser feita de forma independente. Como comentei, uma das atribuições do gestor é desenvolver as pessoas e isso inclui preparar quem deseja seguir o caminho da gestão para fazer essa transição.

E o livro “Power to the middle” define que a média gestão é formada por pessoas que já foram contribuidores individuais na operação e que agora atuam como gestão. E o nível de gestão atual é, pelo menos, um nível abaixo da liderança sênior.

São três explicações diferentes para descrever o nível em que estou atuando. Considerei importante trazer essas definições mais formais para definir o que esperar dessa leitura. Todas as explicações e sugestões irão considerar a atuação de um gestor de nível médio ou nível de coordenação. E, mesmo que algumas práticas também possam ser aplicadas por lideranças mais seniores, queria apenas deixar as expectativas alinhadas.

Antes de me aprofundar na explicação sobre o que é ser um gestor de pessoas, gostaria de comentar sobre a transição para esse papel. Quem sabe assim, você consiga entender melhor se o restante do conteúdo desse ebook deve ser lido na visão de quem quer virar um gestor ou na visão de quem gostaria de entender o papel do seu gestor direto. Caso você já atue como gestor, ainda acredito que esse capítulo pode trazer tópicos importantes para reflexão. Mas fique à vontade para seguir para o capítulo seguinte.

Em resumo, acredito que todos podem assumir responsabilidades de gestão, sendo apenas necessário considerar algumas mudanças importantes na atuação antes de fazer essa escolha de forma definitiva. Sem o entendimento do que muda ao deixar de ser contribuidor individual, a sua primeira experiência com a gestão pode se tornar frustrante e mais difícil do que o necessário.

Dito isso, esses são os pontos que considero importante saber e avaliar antes de decidir fazer uma transição para a gestão de pessoas:

Uma das informações mais interessantes que encontrei estudando sobre o assunto, é que não precisamos ter um cargo para assumir responsabilidades de gestão de pessoas. O que faz muito sentido quando paramos para pensar que é possível fazer mentoria, apoiar em um onboarding ou passar feedbacks para outras pessoas sem ser o seu gestor direto.

Mesmo quando queremos avançar como especialistas, podemos considerar competências de gestão como um ponto de melhoria. E essa foi uma falha no meu plano de desenvolvimento individual no início da minha carreira que tento compensar agora que tenho essa compreensão. Por isso, o meu primeiro conselho é que você pense a respeito da sua atuação junto ao time e avalie se está ajudando no desenvolvimento de seus pares. Em caso negativo, considere mudar essa postura e abrir novas possibilidades na sua trajetória profissional.

Nesse ponto, os termos gestão e liderança podem até ser utilizados como sinônimos. Ser uma referência dentro do time já te torna um líder e assumir funções de gestão já te faz ser visto como um gestor.

A minha primeira atuação como gestora de pessoas foi informal. Eu era analista de sistemas, no papel de Scrum Master, e apoiava na gestão de pessoas em uma estrutura que ainda estava em formação. A experiência foi boa porque mudei o meu foco de especialização para gestão, mas foi ruim no sentido de não ter tido um acompanhamento próximo para entender o que realmente significava gerenciar um time.

A minha estratégia para driblar a parte negativa foi buscar apoio de outros gestores, para entender quais competências precisava desenvolver e quais seriam as minhas responsabilidades quando assumisse esse papel de forma oficial. E as mentorias foram muito importantes na minha decisão de seguir adiante com o foco em pessoas. Ter alguém me apoiando, disponível para ensinar o que sabe e mostrando os caminhos e obstáculos que eu iria enfrentar fez toda a diferença. Foram nessas pessoas que me inspirei para moldar a minha atuação como gestora e são nelas que eu penso quando alguém procura a minha ajuda.

Além de ter pessoas apoiando nessa transição, também é interessante procurar livros e treinamentos para trabalhar as habilidades necessárias e ver exemplos de gestão. Nas referências do ebook você vai encontrar alguns livros e cursos que podem te ajudar a expandir o conhecimento sobre o assunto.

Mesmo depois da transição para a gestão, sigo tendo o acompanhamento do meu gestor direto e faço mentorias com outras pessoas para entender como posso percorrer o caminho da gestão de pessoas da melhor forma possível. Essa é uma prática para se manter ao longo da sua carreira, não somente no momento da transição.

Seja no papel de gestor ou no papel de colaborador individual, o aprendizado de gestão não se limita ao time ou à empresa em que estamos no momento. É possível buscar pessoas de outras empresas, de diferentes comunidades e de outras áreas para apoiar no seu desenvolvimento e direcionar em problemas que precisam ser resolvidos.

No ponto de vista contrário, podemos estender o nosso conhecimento de gestão às pessoas que não trabalham com a gente. Essa abertura gera diversas oportunidades, como novos pontos de vista e aprendizados sobre situações que ainda vamos enfrentar. Em uma mentoria, nem sempre o mentorado é o único que aprende e a troca de experiências é muito útil.

Quando você começa a se relacionar com quem é realmente engajado na gestão, é possível perceber que essas pessoas são muito disponíveis para apoiar no desenvolvimento de quem está interessado. Então, tome proveito dessa disponibilidade e considere se tornar igualmente disponível para quem está precisando enfrentar os desafios que você já enfrentou.

Quero reforçar novamente que todos podem trabalhar com gestão. Eu mesma não seria considerada como alguém com talento para gestão de pessoas, já que gostava de trabalhar sozinha e sou introvertida. Mas, para fazer o que faço agora, apenas precisei evoluir alguns pontos que eram necessários para o papel e sigo os aprimorando.

Isso não significa que deixei de ser introvertida. Significa que aprendi a usar as características do meu perfil para atuar da melhor forma possível como gestora. Por exemplo, existem pesquisas que indicam que times proativos têm um melhor desempenho sob o comando de líderes introvertidos. Perceba que esse é o tipo de informação que me permite trabalhar como gestora sem precisar mudar quem eu sou. Por isso, me mantenho estudando para conseguir me adaptar sem sacrifício ao meu papel atual.

Na minha opinião, ter o verdadeiro interesse em trabalhar com pessoas é o suficiente para afirmar que sim, você tem o perfil de gestão. Não deixe que alguma avaliação ou feedback responda isso por você. Caso não se encaixe no perfil agora, mas tem vontade de se encaixar, identifique seus pontos de melhoria e trabalhe neles; busque oportunidades para treinar essas habilidades; encontre pessoas de referência e peça apoio.

Quando atuamos como gestores de times formados por trabalhadores do conhecimento, exercemos um impacto considerável na produtividade. Por isso, é preciso se manter disponível para as pessoas, estar aberto para compartilhar informações e preparado para guiar e orientar. Tudo isso sem interferir diretamente. Dependendo do seu perfil, pode ser um exercício constante manter um distanciamento da parte operacional, mas é necessário fazer essa mudança.

Entendo que algumas pessoas fazem o trabalho de gestão ao mesmo tempo que também assumem atividades operacionais. Mas, quanto mais você se dedica às responsabilidades de gestão, menos tempo você terá para manter essa rotina de forma equilibrada. Por isso, eu escolhi atuar somente com atividades de gestão de pessoas e me limito a ajudar em problemas técnicos guiando a discussão. Por mais que você consiga manter os dois papéis, acredito que em alguns momentos será necessário escolher o que se quer priorizar e isso pode gerar uma certa frustração.

Um bom gestor sabe definir e atribuir o trabalho a ser realizado, permite que o time trabalhe, fornecendo feedback e resolvendo impedimentos, conforme necessário, e desenvolve relacionamentos com o time, com seu próprio gestor e com stakeholders. Ou seja, mais atribuições que exigem diversas habilidades.

As habilidades de gestão podem ser aprendidas, mas, para serem efetivas, devem ter o seu valor compreendido. Não adianta saber estruturar bem um feedback se no momento de repassá-lo não souber avaliar a situação pensando no bem-estar de quem está recebendo, na melhoria contínua e na importância de se construir um bom momento.

Estar disponível e presente para o time pode ser muito exigente, mas o seu papel como gestor prevê que você dê essa atenção. É preciso treinar a habilidade de focar e ter escuta ativa para ajudar as pessoas a atingirem os seus objetivos.

Agora você pode estar pensando: “Ok, muito legal tudo isso. Mas eu preciso gerar resultados.” Bom, tudo isso que falei gera resultados no final. Um time com um gestor preocupado genuinamente com as pessoas; que mantém um ambiente de segurança psicológica; que acompanha as pessoas individualmente e que apoia no desenvolvimento de cada um, entrega muitos resultados. Mais do que um time de pessoas extraordinárias que não se entendem ou que não se sentem confortáveis trabalhando juntas.

É responsabilidade do seu papel como gestor garantir que o time está coeso, é formado por pessoas com todos os conhecimentos necessários e possui entendimento alinhado dos objetivos, com todas as ferramentas essenciais disponíveis para desempenhar o seu trabalho. Resumindo, é seu papel como gestor garantir que o time está preparado para entregar os melhores resultados possíveis.

As atividades delegadas devem ser acompanhadas. As informações colhidas nesse acompanhamento devem ser utilizadas para dar feedbacks para o time, rever planejamentos, selecionar treinamentos e avaliar modelos de trabalho. O monitoramento deve ser ativo, visando a melhoria de resultados do time e a manutenção do desempenho. E tudo isso se traduz na entrega de resultados.

Para muitas pessoas, pensar na entrega de resultado dessa forma pode ser um pouco estranho. Se você está acostumado a colocar a mão na massa, mudar para a gestão pode ser um pouco incômodo.

A partir do momento em que você monta ou assume um time, a sua atuação não deveria incluir colocar a mão na massa. Nem mesmo quando alguém pede a sua ajuda e você sabe exatamente como resolver. Obviamente, temos que pesar a situação e saber quando dar respostas mais diretas (muito perto de prazos, por exemplo). Mas o esperado é que você guie quem pede pela ajuda até a resposta, para ser possível resolver o mesmo problema sozinho quando ele se apresentar novamente. Por outro lado, você também deve estar preparado para não saber tudo e estar disposto a buscar quem pode apoiar nesses casos. Não saber não é demérito, mas não estar disposto a procurar soluções pode ser.

Como gestor, seu desempenho é avaliado a partir do desempenho do time. Seu papel inclui acompanhar resultados que você é indiretamente responsável, quando pensamos que você não vai executar nada. E diretamente responsável, quando consideramos que o desempenho do time está atrelado à qualidade do seu trabalho com as pessoas.

Avalie se você consegue fazer essa transição e fica feliz vendo o time atingir resultados sem se intrometer. E considere que você é o responsável por manter um ambiente seguro, onde as pessoas encontram espaço para errar, aprender e evoluir. A sua postura como líder vai definir a postura do time. Criar ambientes de confiança é difícil, mas, ao mesmo tempo, é muito recompensador.

Entender se esses pontos te deixam confortável é bem importante para saber se você será um bom gestor. E, como eu já comentei, basta estudar e evoluir as competências necessárias para se tornar um. É apenas uma questão de encontrar o momento certo.

Como mencionei na introdução, reuni todas as definições que encontrei durante os meus estudos e o que vejo no dia a dia, resultando em 7 atividades. Dependendo do contexto, é bem provável que essa definição não abranja todas as atividades necessárias. Mas a ideia é passar o que eu entendo ser o básico para atuar num papel de gestão de pessoas.

Porém, não basta apenas saber uma lista de atividades, é preciso saber o porquê para conseguir tomar as decisões no dia a dia. Uma definição vai tentar contemplar as situações enfrentadas na maioria dos times, mas não vai dar as respostas para uma situação específica que pode acontecer somente no seu contexto. E não vejo isso como algo ruim. Uma definição exaustiva, que diga basicamente como agir em todas as situações possíveis, é impossível de construir. E, caso fosse possível, seria mais fácil automatizar a gestão.

Por isso, entendo a definição do papel como um guia, um direcionador de como devemos agir para atingir os objetivos do time. Ações específicas serão tomadas e conflitos serão resolvidos a partir do seu entendimento em relação à dinâmica do time.

Quando você está atuando como gestor e precisa formar um time, é preciso definir os perfis necessários para que essa equipe atinja o seu propósito. E é papel do gestor entender quais são os níveis de senioridade e os conhecimentos técnicos necessários para que os resultados sejam atingidos.

No caso de não se ter muito contexto, o gestor do gestor de primeiro nível apoia na formação do time. Na verdade, o apoio do gestor de gestores pode ser esperado em qualquer atividade.

Caso você inicie como gestor em um time existente, é necessário avaliar se as pessoas possuem todas as habilidades necessárias da mesma forma. E, caso identifique que nem todas são aderentes ao propósito do time, avalie a necessidade de fazer treinamentos ou até mesmo movimentações.

A seleção de pessoas é feita com o apoio do time de RH. Mas esse apoio é feito em parceria. O RH não tem como saber quais são todas as competências necessárias para a contratação, nem qual é o contexto de atuação. Por isso, o gestor é responsável por passar uma visão das necessidades para o RH e por apoiar no processo de seleção.

Eu mesma já cometi o erro de achar que o RH é o principal responsável pelas contratações, quando, na verdade, eu também deveria estar envolvida no recrutamento e na seleção de novos colaboradores. Além de saber exatamente o perfil necessário, o gestor deve ser o principal interessado no processo de contratação. E o RH tem toda a empresa para apoiar, enquanto o gestor foca apenas no seu time, o que o torna a melhor pessoa para acompanhar o processo de contratação de perto.

Além de estar responsável pela seleção, o gestor também precisa estar ciente do orçamento disponível para contratações. Os custos com contratação devem ser considerados desde o momento da entrevista até a decisão de contratação, conforme o nível do profissional. Entender se a contratação faz sentido e está dentro do orçamento disponível também é um trabalho que pode ser feito com o apoio do RH e inclui também o time financeiro.

Mesmo quando o time é formado por todas as pessoas necessárias, com o conhecimento suficiente para atingir os resultados, não devemos manter o time estagnado. Por isso, entra nas responsabilidades do gestor o desenvolvimento das pessoas.

Ninguém quer ficar em um time em que não é desafiado ou que sente que não aprende. Então é importante manter um nível de demandas que exija da capacidade intelectual de todos, bem como se manter atento ao desenvolvimento de cada pessoa.

Conforme você vai se aproximando do time, é possível entender as ambições e planos de cada integrante. Como gestor, você tem certa visibilidade do quanto o interesse de cada um está alinhado com o que a empresa pode oferecer. Assim, é possível manter as expectativas sempre alinhadas, mesmo que isso signifique alguém sair do time no futuro.

Além de trabalhos mais burocráticos, essa atividade inclui o apoio na gestão da carreira de cada liderado. Por mais que cada pessoa seja responsável pela sua carreira, ter o acompanhamento e o apoio da liderança no direcionamento faz muita diferença.

Por isso, comento sempre que para ser da gestão é preciso gostar e estar motivado com o seu papel. Dar o direcional de carreira e entender as ambições de cada pessoa do time demanda muita energia e muita conversa. E se você não consegue se manter focado e interessado no que cada liderado traz como desafio de carreira, provavelmente não conseguirá apoiar da forma mais positiva possível.

Vou apresentar alguns rituais de gestão que impactam diretamente nessa atividade. E você vai perceber que o papel do gestor é muito mais um apoio do que uma atuação mais ativa. Cada pessoa é responsável pelo seu próprio desenvolvimento e o gestor fica como um guia, que ajuda a organizar esse plano.

E aqui também é necessário ficar atento ao orçamento, porque existem custos com ações de treinamento e reconhecimento. Por mais que muitas vezes se deseje promover todo o time, precisamos estar cientes de que existe uma limitação para a distribuição de méritos e promoções. Mesmo que não esteja envolvido de forma direta na definição desse orçamento, o gestor precisa priorizar as escolhas com o entendimento de que existe um limite dentro do qual se pode trabalhar.

Processos são necessários para que as pessoas consigam desempenhar o seu trabalho. Como gestor, você pode estabelecer processos junto ao time para que se tenha um trabalho bem-feito.

Os processos podem incluir a definição de reuniões para planejamento e acompanhamento do trabalho e uma rotina de documentação, por exemplo. Ou seja, qualquer coisa que permita organizar o trabalho do time em direção aos objetivos.

Para entender se os processos estão aderentes ao time, é necessário manter um acompanhamento de métricas. As métricas escolhidas dependem da área de atuação do time, mas, até mesmo dentro da mesma área, existem diversas opções. Cabe ao gestor conhecer as métricas existentes e selecionar as que fazem mais sentido para o seu contexto.

Um time com processos organizados vai ter muito mais chances de atingir os resultados esperados. E como o resultado do trabalho do gestor está diretamente ligado aos resultados que o time consegue alcançar, garantir que os processos estão aderentes é uma responsabilidade muito importante.

Enquanto o time segue esses processos, o gestor pode resolver impedimentos, apoiar em conflitos e esclarecer dúvidas. Com o time ciente do que é esperado de cada um, sabendo como devem atuar de acordo com as demandas e tendo o apoio do gestor para resolver os problemas, é muito grande a chance de sucesso e de um trabalho fluido.

É importante frisar que nem todos os impedimentos podem ser removidos diretamente pelo gestor. Sendo necessário atuar junto a outros times, conversando, entendendo o problema e buscando apoio. Nem sempre temos todas as respostas que os liderados esperam. E o apoio que podemos dar é um esforço para resolver problemas, ouvindo atentamente o que é passado e buscando soluções, que podem vir diretamente do gestor ou de outras fontes.

O gestor também desempenha um papel importante no entendimento do negócio, bem como no atingimento dos objetivos. Independentemente do framework usado para a definição dos objetivos, os gestores apoiam o time para a construção dos mesmos.

Para dar esse apoio, é necessário entender o negócio pelo qual a equipe é responsável. Sugestões que envolvem viabilidade técnica ficam mais a cargo dos integrantes do time, mas o gestor pode e deve apoiar pensando no quanto o objetivo do time irá ajudar no objetivo da empresa como um todo.

Além de apoiar na construção dos objetivos e métricas, o gestor também é responsável por manter o processo de acompanhamento da evolução das métricas definidas. Esta tarefa não deve ser solitária, pois o ideal é que todo o time tenha acesso e visibilidade do quanto o desempenho está atendendo ao que foi definido anteriormente.

O conhecimento de negócio também é importante para fazer o contato entre áreas. No dia a dia, o gestor costuma ficar como ponto focal do time. Assim, os integrantes são acionados apenas quando necessário. E ter o conhecimento do negócio permite discutir os pontos importantes mesmo quando o time não está envolvido.

Saber com qual área se comunicar para resolver um problema ou o impacto do que está sendo construído no resultado é uma ótima forma de manter o time trabalhando na direção correta. Com tudo o que mencionei, é possível organizar o dia a dia do time de forma que os processos sirvam para ajudar ao invés de atrapalhar.

Processos podem ser definidos com a melhor das intenções, mas certamente alguns ajustes serão necessários para que se adaptem ao contexto do time. A intenção é que o resultado da equipe seja o melhor possível de forma constante.

Em intervalos regulares, é necessário avaliar se os processos estão ajustados ao time. E, identificando qualquer anomalia, refazer os acordos para que o trabalho flua melhor.

Quando trabalhamos como gestores de times ágeis, podemos utilizar frameworks que já preveem esses momentos. Caso não tenha nada definido, é interessante incluir essa prática para a manutenção do desempenho. Retrospectivas são um exemplo de cerimônia em que o time pode passar feedbacks a respeito dos processos.

Mesmo com a participação do time nessa evolução, o gestor pode entender através das métricas e da observação do trabalho do dia a dia quais são os gargalos do processo. Entender o porquê de uma etapa do trabalho estar mais demorada e atuar sobre os motivos é uma forma de fazer essa evolução em paralelo com o trabalho do time. Mas, mesmo sendo uma responsabilidade do gestor acompanhar o desempenho, também incluo aqui a responsabilidade de compartilhar essa visão com o time.

A evolução dos processos precisa acontecer sem ignorar a qualidade das entregas. A qualidade é garantida não colocando a mão na massa, mas sim atuando nos processos seguidos pelo time e no apoio às pessoas que realizam o trabalho diretamente. O gestor deve atuar como um guardião de boas práticas e trabalhar para que o time se mantenha atualizado e ciente dos direcionais da empresa para manter o padrão esperado para as entregas.

O gestor também é responsável pela compra e assinatura de ferramentas ou qualquer outro recurso necessário para que o time desempenhe o seu trabalho. Em caso de custos compartilhados, pode ser que o gestor fique responsável apenas pela solicitação e não diretamente pelo gerenciamento da compra e uso do orçamento.

Nem todos os processos precisam gerar custos para a sua evolução. Cabe o gestor entender a real necessidade de cada solicitação que possa surgir do time e avaliar os custos para a escolha da ferramenta com o melhor custo-benefício.

Quando formamos um time, confiamos que temos pessoas com todas as habilidades e conhecimentos necessários para executar o trabalho. Mas, em alguns momentos, é possível que o time não consiga chegar a uma decisão.

Nesses casos, é esperado que o gestor ouça todos os lados e as suas justificativas, entenda a situação e facilite a discussão para que se chegue a um consenso. Em último caso, se o time não conseguir se entender e um bom tempo já tiver sido investido na discussão, o gestor deve decidir a solução que será seguida.

Coloco em último caso porque não podemos deixar o time se apoiar na decisão do gestor a cada conflito. Discussões são saudáveis e cabe ao gestor avaliar se ainda existe espaço para manter o debate ou se tempo suficiente já foi utilizado e o time deve seguir adiante.

Essa atividade é geralmente feita com menos frequência com o passar do tempo. Principalmente se trabalhamos para dar autonomia e manter o time motivado.

Dar autonomia é confiar que cada integrante do time possui o conhecimento necessário para desempenhar o seu trabalho. E acreditar que, caso seja necessário, as pessoas pedirão por ajuda. Esse entendimento parte desde o momento em que conseguimos selecionar as pessoas certas para o trabalho certo. Porque de nada adianta formar um time perfeito para uma demanda que não é o foco.

Com autonomia, é muito provável que soluções inovadoras e melhorias no processo de trabalho emerjam do próprio time. Porque, por mais que o líder seja especialista no trabalho feito pela equipe, querer puxar todas as soluções só vai trazer uma visão engessada de como as coisas funcionam. Deixar o time debater e fazer o trabalho de um jeito diferente pode parecer estranho no início, principalmente quando dominamos a solução. Mas formas eficientes, eficazes e surpreendentes podem surgir com essa abordagem com mais liberdade.

Podemos falar de motivação do ponto de vista da equipe, mas também é muito importante entender o que motiva cada pessoa. Porque nem sempre todos estarão no mesmo ritmo ou buscando os mesmos desafios. Então, cabe ao gestor entender o que faz com que cada um levante da cama de manhã e chegue ao trabalho disposto a dar o melhor de si.

Trabalhar desmotivado não gera resultado, apenas desgasta. E a intenção é manter o time trabalhando junto e entregando resultados por um tempo indeterminado. Isso só é possível se as pessoas se sentem energizadas trabalhando e não desgastadas.

Por isso, a orientação e o apoio na tomada de decisão devem ser manter literalmente como uma orientação e um apoio. As pessoas trabalham mais motivadas quando são responsabilizadas e apoiam nas decisões. O oposto acontece quando a gestão limita a autonomia e se mantém como único decisor do time.

Quando conflitos e problemas surgem no time, é normal que os integrantes procurem diretamente o gestor. Dependendo da situação, pode ser necessária uma atuação direta. Mas, geralmente, costumo resolver essas situações instruindo que a pessoa procure diretamente quem está envolvido no problema.

Não acredito que a melhor forma de gerir um time é ficar como ponto focal para a resolução de todos os problemas. Assim como no item anterior, isso pode gerar um costume no time que transforma o gestor em um gargalo. Incentivar conversas difíceis entre todos os integrantes aproxima as pessoas e cria confiança. Assim como a evolução dos processos, essa construção de relações dentro do time é muito importante para a manutenção de um trabalho saudável e de qualidade.

Novamente gostaria de citar o termo segurança psicológica. Em um time em que ela existe, discussões sempre são benéficas e levam à evolução do time. Por isso, entendo que o trabalho do gestor não deve ser direcionado a mitigar discussões. Mas sim para criar o ambiente em que as discussões são frutíferas, o respeito é prioridade e todos têm espaço para falar, sendo concordando ou discordando.

Rituais para entender se as expectativas de cada liderado continuam sendo atendidas e se o ambiente de trabalho em equipe é seguro e para manter o propósito do time claro entram neste ponto como norteadores do trabalho do gestor.

Mesmo não querendo ser o ponto focal para a resolução de todos os problemas do time, é preciso se manter disponível. Seja para tirar dúvidas ou para orientar e direcionar o liderado para quem possa ajudar.

Muitas vezes, quando uma situação é enfrentada pela primeira vez, é comum que se busque o gestor. Nessas oportunidades, aproveite para alinhar as expectativas sobre como devem agir nas próximas vezes em que a situação ocorrer. Esse alinhamento de expectativas não significa que você como gestor deve ter todas as respostas. Mas é interessante dar visibilidade de como chegou a uma solução, para aumentar a independência do time na resolução de problemas.

Além de viabilizar várias oportunidades para evoluir o time, se manter disponível também é importante para estabelecer uma proximidade. Uma gestão distante e que não tem tempo para as pessoas acaba se perdendo em todos os objetivos de gestão citados nos pontos anteriores.

Seguindo na linha dos papéis e responsabilidades do gestor, a liderança muitas vezes é confundida com o papel de gestão. Mas, como vou explicar depois, qualquer um pode ser líder. Porém, se você for um gestor e também uma liderança dentro do time, o seu trabalho vai ser feito de forma muito mais tranquila.

Nesta atividade também incluo ser um gestor que lidera pelo exemplo. E isso é ser uma pessoa disponível, que está sempre aprendendo e aplicando esses conhecimentos com o time. É ser alguém disposto a entrar em debates para expor e defender as suas ideias. E, principalmente, alguém que lidera pessoas ao invés de chefiar.

Geralmente, costumo trabalhar muito com os times sobre gestão de tempo. E esse é um ótimo exemplo para a liderança pelo exemplo. Se eu instruo as pessoas a organizarem as suas atividades para o dia e depois trabalho de forma desleixada, me atrasando para os compromissos do time, qual mensagem eu estaria passando?

Ser o espelho dos comportamentos esperados é uma ótima forma de demonstrar para o time que você realmente valoriza o que prega. Ninguém gosta de seguir alguém que sempre está pelo “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço”. E entendo que isso é particularmente importante quando estamos construindo estruturas horizontais, em que o time trabalha junto do gestor e não para o gestor.

Trabalhar com gestão de pessoas exige uma mudança na postura e a disponibilidade engloba vários comportamentos que mostram o que gostaríamos que o time reproduzisse.

Para ser um líder não é preciso ser um gestor. É uma dedução simples, mas podemos aprofundar a análise, vendo a definição de liderança:

Liderança é considerada a habilidade de motivar, influenciar, inspirar e comandar um grupo de pessoas a fim de atingir objetivos.

Pensando em um time de desenvolvimento, podemos considerar que um líder técnico é uma liderança. Geralmente, é uma pessoa com a atuação muito forte dentro do time, que guia o desenvolvimento. Ou seja, é um papel com a responsabilidade de influenciar os desenvolvedores. E não se engane pelo título. Ter “líder” no nome do papel não é garantia de nada.

Também não precisamos nos limitar ao cargo. Qualquer pessoa dentro do time pode ser uma liderança. Quem consegue motivar as pessoas, seja trazendo questionamentos, apoiando nas dúvidas ou fazendo um bom trabalho, está sendo uma inspiração.

Mas é estranho para mim uma gestão que não tem liderança. Pensando novamente nas atividades de um gestor, entendo que desenvolver as pessoas também inclui motivar, influenciar e inspirar. Por isso, aconselho que quem atua com gestão também deve trabalhar as suas habilidades de liderança para conseguir fazer um trabalho mais completo.

Na minha opinião, o gestor deve pensar em pessoas primeiro. E se manter disponível com a habilidade de liderar é um grande diferencial nesse ponto. Deveria ser o normal, mas falo isso pensando nas situações em que a falta de uma gestão próxima não me permitiu entender as oportunidades disponíveis.

Quando lideramos, motivamos as pessoas e as habilitamos para que façam o seu melhor. Liderar envolve conhecer o time e ter pessoas que te acompanham porque acreditam no seu formato de trabalho. Ser um chefe é diferente, porque estamos apenas atribuindo atividades e cobrando prazos, de forma bem resumida. Por mais que chefiar pareça dar mais resultados no curto prazo, a liderança é bem mais efetiva no longo prazo.

Já trabalhei em times respondendo para os dois tipos de gerente e posso garantir que a experiência é muito melhor quando estamos sendo liderados e não comandados. Mesmo quando o trabalho é mais desafiador. O meu sentimento é que quando somos liderados, nos motivamos a fazer mais do que é esperado e, mesmo assim, não parece ser um fardo. Trabalhamos porque queremos ajudar ao time, não porque somos obrigados a fazer algo.

Se você também já experimentou esses dois estilos, deve saber do que eu estou falando. Recomendo que pense nisso no momento que for responsável por um time. Atuar da mesma forma que pessoas que nos inspiraram atuaram conosco é uma boa forma de iniciar o trabalho acertando.

Estudando mais sobre a gestão de pessoas e vivenciando mais o dia a dia, entendi que não existe a possibilidade de se fazer um bom trabalho sem ser um pouco chefe em momentos de exceção. Foi um pouco surpreendente mudar de opinião nesse ponto, mas tenho que dar o braço a torcer. Continuo achando que liderar é melhor do que chefiar. Mas, quando o time não consegue avançar e chegar a um consenso ou está prestes a executar algo que desrespeita regras e legislações, precisamos intervir e travar o que está sendo feito. A ideia não é colocar a mão na massa, mas sim interferir a ponto de evitar problemas maiores. Idealmente, devemos ter uma rotina junto ao time que permita a visão do todo e essa visão deve ajudar a evitar grandes interferências.

E espero que fique claro que essa exceção que descrevi para chefiar nada tem a ver com um ambiente de trabalho sem segurança psicológica ou sem liberdade para o time trabalhar. Casos de exceção devem ser realmente exceções.

Dentre as referências, encontrei mais de uma forma de classificar os estilos de liderança. Mas vou me ater a uma classificação de 4 tipos que considera o nível de controle e o nível de necessidade de envolvimento do líder.

Caracterizado por ter um baixo nível de controle e uma baixa necessidade de envolvimento. O líder editor sabe como extrair o máximo potencial das pessoas e as inspira para que elas façam o seu melhor. É confiante o suficiente para se fazer influente sem estar presente e é preocupado com o panorama geral.

• Pontos fortes: líder inspirador, que engaja as pessoas
• Pontos fracos: não é tão envolvido nas atividades do dia a dia

O líder arquiteto possui um alto nível de controle e uma baixa necessidade de envolvimento. Também é distante do dia a dia, focando nos direcionamentos estratégicos. Ao mesmo tempo que oferece autonomia, tende a ser mais distante do time.

• Pontos fortes: forte visão estratégica e delegação de tarefas
• Pontos fracos: pode não compreender bem os detalhes das operações

Perfil com alto nível de controle e um alto nível de envolvimento. Ao contrário dos perfis anteriores, é altamente envolvido nas atividades do dia a dia. Tem uma tendência em acreditar que uma tarefa só vai ser feita da forma correta caso seja feita por ele mesmo. Isso tira a autonomia e pode dificultar que o time traga soluções diferenciadas.

• Pontos fortes: garante que as tarefas são concluídas

• Pontos fracos: possui dificuldade em delegar

O último perfil é caracterizado por ter uma baixa necessidade de controle e uma alta necessidade de envolvimento. Neste grupo estão os líderes mais criativos, que gostam de colocar a mão na massa. A tendência é que não exerçam comando e controle, mas sim que habilitem uma cultura colaborativa no time.

• Pontos fortes: time sente que trabalha com muita autonomia
• Pontos fracos: menos foco na estratégia

Não existe uma resposta certa para essa pergunta. Elenquei, de forma resumida, os pontos fortes e os pontos fracos de cada estilo para demonstrar que nenhum deles é perfeito. O que você pode fazer é identificar o seu estilo e tentar melhorar os pontos fracos. Mesmo assim, após o seu modo de liderança mudar, você deve seguir evoluindo para lidar com os novos desafios envolvidos no novo estilo. E assim por diante.

Além de identificar e evoluir o seu estilo de liderança, também é possível evoluir traços específicos de uma liderança inclusiva. A Deloitte fez um estudo que identificou seis características e as definiu conforme o que líderes inclusivos pensam a respeito de cada uma delas. Por ser um assunto que considero extremamente importante, recomendo o entendimento desses traços característicos como um bom ponto de partida para a evolução da sua liderança.

Os seis traços são: comprometimento, coragem, reconhecimento de vieses, curiosidade, inteligência cultural e colaboração.

É muito difícil caracterizar um líder como inclusivo quando diversidade e inclusão não fazem parte dos seus valores. Por isso, o comprometimento com a causa é listado como o primeiro traço característico de uma liderança inclusiva.

Por mais que dados sejam divulgados e mostrem o quanto ambientes diversos possibilitam a inovação e a entrega de melhores resultados, acreditar que isso é verdade é bem importante. Respeitar as diferenças, tratar todas as pessoas de forma justa e manter a diversidade e a inclusão como prioridades são características que reafirmam esse comprometimento.

Ter coragem no ambiente corporativo é deixar os seus interesses pessoais de lado para alcançar objetivos maiores. Um líder corajoso é humilde o suficiente para saber quais são os seus pontos fortes e os seus pontos fracos, pede ajuda quando necessário e não esconde os seus erros. Mas também é atuante o suficiente para ser um agente de mudanças e apontar comportamentos não inclusivos no ambiente de trabalho.

Desafiar o modo como as coisas são feitas e se dispor a mudar um ambiente para ser mais acolhedor para a diversidade é um grande ato de coragem e inclusão.

Todos nós temos vieses. Por isso, para ser uma liderança inclusiva é preciso reconhecer os nossos próprios vieses, bem como os vieses da organização que fazemos parte.

Estudar sobre os vieses existentes, identificar momentos em que os seus vieses afloram e se autorregular para diminuir essas ocorrências é uma forma de ser mais inclusivo. Pedir feedbacks e trabalhar para melhorar nas próximas situações é outra forma de identificar e reduzir os seus vieses.

Para criar um ambiente mais justo e livre de vieses, é possível pensar em três pontos principais:

1. Reconhecimento: a remuneração, a avaliação de ciclo de desempenho e as oportunidades de desenvolvimento e promoção são alocadas conforme a capacidade e esforço de cada pessoa? Ou essas escolhas refletem os seus vieses e os da organização?
2. Processo: os processos aplicados para distribuir esses reconhecimentos são transparentes, aplicados de forma consistente, baseados em informações precisas, livres de vieses e consideram os pontos de vista das pessoas afetadas pelas decisões?
3. Comunicação: as razões pelas quais as decisões foram tomadas e os processos aplicados são explicados para as pessoas afetadas? E as pessoas são tratadas de forma respeitosa durante esse processo?

Evoluir através do autoconhecimento e promover um ambiente de igualdade vai permitir que esse traço de liderança inclusiva seja percebido.

Líderes inclusivos têm uma mentalidade aberta, um desejo de entender a visão do outro e uma tolerância para ambiguidade. E, para atingir todos esses elementos, é preciso ter uma rotina de aprendizado contínuo, questionar as pessoas, buscando entender genuinamente outros pontos de vista, e saber lidar com as mudanças.

Outro traço de liderança inclusiva é ser confiante e efetivo em interações interculturais. Ao trabalhar com pessoas de culturas diferentes, precisamos considerar como as nossas visões podem impactar nas expectativas que temos sobre os outros.

A inteligência cultural pode ser construída através da iniciativa para entender outras culturas, considerar as diferenças que podem existir em cada uma delas e se adaptar para conseguir trabalhar bem com pessoas de cultura diferentes.

Essa é uma característica que pode ser aperfeiçoada ao estudar e conversar com pessoas de origens diferentes da sua. Mas é muito importante vivenciar experiências em que as diferenças culturais fiquem mais nítidas. E, a partir dessas experiências, entender como você pode levar essas diferenças em consideração para ter um ambiente mais inclusivo.

Um time inclusivo tem a participação igualitária de todas as pessoas que o integram. Para tal, o líder deve empoderar as pessoas para que se sintam à vontade para contribuir, formar times diversos e criar um ambiente em que se sintam seguras para falar.

Fomentar um ambiente de respeito e ser o guardião da inclusão vai permitir que o time tenha discussões construtivas, em que todos colaboram e atingem os melhores resultados.

Além dos benefícios para o negócio, ter uma liderança inclusiva é extremamente positivo no dia a dia de cada liderado. Esse pode parecer um tópico não tão importante quanto outros, pelo menos da forma que vejo sendo tratado em algumas empresas, mas o impacto é direto nos resultados que cada pessoa pode entregar.

Talvez, só seja possível reconhecer o impacto de uma liderança inclusiva quando nós mesmos fazemos parte do grupo mais diverso (quando comparado ao ambiente em que estamos). Mas acredito que esse é o futuro: ambientes profissionais que refletem cada vez mais as diferenças que temos como sociedade. E não existe motivo nenhum para não se atualizar e se importar a respeito desde agora.

O modelo de liderança discricionária foi criado dentro da Apple, para que as lideranças impulsionem inovação em todas as áreas, não apenas no desenvolvimento de produtos. Conforme a Apple foi crescendo, a liderança precisou ser mais criteriosa em relação a quanto do seu tempo e esforço seria dedicado para cada atividade. Portanto, os gestores foram instruídos a classificar as suas atividades em quatro categorias, que definem o quanto de energia deve ser dedicada para cada uma delas.

A liderança discricionária considera que todos são responsáveis por alguns temas, mas que essa responsabilidade vai evoluindo com o tempo. Por isso, é necessário que esses temas sejam repriorizados e passados para outras pessoas, mas de forma organizada.

O modelo é descrito em 4 quadrantes:

1. Responsável: atividades que demandam um alto nível de envolvimento nos detalhes e o líder tem muito conhecimento, são atividades que fazem parte da experiência principal dentro da empresa
2. Aprender: atividades que demandam um alto nível de envolvimento nos detalhes e o líder tem pouco conhecimento, são as atividades que o líder precisa aprender a respeito
3. Ensinar: atividades que não demandam tanto envolvimento nos detalhes e o líder tem muito conhecimento. Podem ser ensinadas para outras pessoas com maior envolvimento nos detalhes
4. Delegar: atividades que não demandam tanto envolvimento nos detalhes e o líder tem pouco conhecimento. É melhor que o líder delegue para quem tem mais experiência e envolvimento na atividade

As atividades podem ir mudando de quadrante com o passar do tempo. Seja porque algo já foi aprendido ou porque novas responsabilidades surgiram. Tudo o que está categorizado em “Aprender” deve ter a prioridade clara, porque não é possível que se aprenda tudo de uma vez. Assim, se tem a garantia de que, aos poucos, as atividades poderão ser transferidas para o quadrante “Responsável”. E as atividades a delegar devem ser passadas para outros times com os objetivos alinhados e a devida responsabilização pelas entregas.

Esse modelo foi desenhado para alinhar especialização com a tomada de decisão. Pois o conhecimento é compartilhado e quem é dono das atividades vai estar focado em trabalhar no que é mais importante. Ou seja, vai focar em tomar decisões nas áreas em que é especialista.

Acredito que, independentemente do nível de liderança, esse é um ótimo exercício. Como já passei por mais de um time na empresa onde trabalho atualmente, consigo enxergar de forma bem direta quais atividades eu encaixo em cada quadrante. É interessante ver que, mesmo nos temas que não tenho mais responsabilidade sobre, ainda sou procurada para falar a respeito e passar o conhecimento que tenho. E isso faz parte da manutenção de longo prazo dos projetos.

Esse modelo também me lembra muito a matriz de Eisenhower, porque é uma forma de distribuir as atividades e ter visibilidade do que deve ser priorizado. Tentar fazer tudo ao mesmo tempo nunca dá certo e, conforme o nosso leque de responsabilidades aumenta, precisamos saber como direcionar os nossos esforços da melhor forma possível.

A sugestão aqui é que você faça esse exercício: pense nas suas responsabilidades passadas e atuais e classifique dentro da matriz. Então, avalie se o seu nível de envolvimento no dia a dia está de acordo com o sugerido pelo modelo de liderança discricionária. Em caso negativo, pode ser que esteja na hora de focar no que é mais importante e abdicar do que não é mais seu.

Entender o quanto é melhor liderar ao invés de chefiar já é o primeiro passo em direção a uma liderança de verdade. Identificar o seu estilo de liderança e quais são os traços de liderança inclusiva que precisam ser trabalhados é o segundo passo para evoluir como líder. E encaixar as suas responsabilidades dentro do modelo de liderança discricionária é a forma de conseguir expandir a sua liderança para além do time.

Eu acredito muito no quanto podemos evoluir como líderes conforme focamos nas pessoas. Direcionar os meus estudos para entender como lidar melhor com os diferentes tipos de pessoas e melhorar as minhas habilidades de comunicação tem sido um divisor de águas.

Existem muitas outras formas de se trabalhar a liderança e aqui estou compartilhando o plano que tento seguir na minha carreira. Mas qualquer ferramenta que seja capaz de apoiar na forma como lidamos com as pessoas e com as nossas responsabilidades pode ser igualmente útil para evoluir essa habilidade.

Outro ponto importante é estar aberto a feedbacks. Ninguém melhor do que o próprio time para indicar se o trabalho que vem sendo feito é o ideal. Receber feedbacks é uma ótima forma de passar a enxergar pontos de melhoria que podem estar longe da nossa percepção. Mas vou me aprofundar mais nesse tópico no próximo capítulo.

Existem diversas competências que são muito úteis no trabalho de gestão. Neste capítulo irei listar aquelas que me dediquei mais nos últimos anos:

• Comunicação
• Organização e gestão de tempo
• Inteligência emocional
• Resolução de problemas
• Condução de reuniões

Porém, existem diversas habilidades além dessas que podem ser úteis. O relatório sobre o futuro do trabalho do World Economic Forum é uma ótima fonte para entender quais são as habilidades mais demandadas no mercado de trabalho atualmente.

Dito isso, seguem as competências que acredito serem bem importantes para um gestor de pessoas.

Sabe quando você está conversando com alguém e, de repente, se perde em pensamentos e percebe que não ouviu nada? Ou quando está ouvindo alguém falar já pensando na resposta que vai dar? Esses são exemplos de momentos em que não estamos escutando ativamente.

Para exercer a escuta ativa, precisamos combinar 3 elementos:

1. Ouvir e entender o som transmitido
2. Processar e analisar o que foi ouvido
3. Conseguir resumir com as próprias palavras o que foi processado

Imagine a seguinte situação: seu liderado está pedindo ajuda com alguma atividade. Se você prestar atenção e der o tempo suficiente para ouvir e processar o cenário que está sendo exposto, certamente a sua resposta será mais útil do que a que seria dada se estivesse ouvindo enquanto pensa na solução, por exemplo.

Além de nos permitir interpretar melhor o que está sendo dito, a escuta ativa nos apoia na criação de conexão com o time. Pois é uma ótima forma de demonstrar que estamos dando a devida atenção para quem trabalha com a gente.

O relatório com o índice das tendências de trabalho em 2021 da Microsoft mostra que os líderes se desconectaram dos seus times com o aumento do trabalho remoto. A escuta ativa é uma forma de se reconectar com as pessoas e entender como podemos melhorar o dia a dia do time, mantendo a motivação e a produtividade em patamares saudáveis.

Ser acessível não é apenas responder quando solicitado, mas sim responder de forma intencional, disposto a pelo menos deixar claro que a informação foi recebida. Às vezes, enfrentamos situações como gestores em que não temos a solução. Mas entender o problema e buscar apoio é o mínimo que podemos fazer para ajudar. Muitas vezes, o bom desempenho como gestor está em fazer o básico.

Técnicas como o mindfulness falam sobre a importância de prestar atenção no agora e a escuta ativa é uma das formas de atingir esse objetivo. Como comentei, precisei trabalhar na forma como escutava as pessoas. E atuar na gestão me obrigou a exercitar o foco e a praticar formas de dar atenção sem esgotar a minha energia.

Na próxima conversa com o seu time, preste atenção no seu comportamento. Você está totalmente focado? Ou está conversando com outras pessoas em paralelo? Está absorvendo a informação ou perdido nos seus devaneios?

Tente exercitar o foco no momento atual e depois compare com o seu rendimento nas reuniões anteriores, onde não estava totalmente presente. Tenho certeza de que vai notar a diferença. Mas esse pode ser um exercício cansativo no início. Por isso, é importante cultivar essa prática e não perdê-la de vista.

O tempo que você vai dedicar para as reuniões será o mesmo de antes, talvez até menor. A diferença vai estar no que você consegue absorver e contribuir de verdade.

Trabalhando como um colaborador individual, é normal que se espere que você tenha a maioria das respostas. Afinal, você foi contratado provavelmente para desempenhar algum trabalho com impacto direto no resultado. Mas, quando se trata de um gestor, não é esperado que você trabalhe dando todas as respostas e propondo todas as soluções.

O seu impacto vai ser mensurado a partir do quanto você consegue desenvolver as pessoas no seu time para realizar um trabalho que gere o resultado esperado. E o ponto aqui não é que o líder deve se abster de apoiar no caminho da solução. Mas sim entender que nem sempre a solução que ele conhece é a única existente ou é de conhecimento geral.

Perguntar permite abrir esse leque de opções ao mesmo tempo que instiga o liderado a aprender. A intenção é gerar debates, levar à compreensão do problema e até mesmo motivar o trabalho em equipe.

Podemos ter dois tipos de perguntas:

• Perguntas fechadas: geralmente limitantes, que podem ser respondidas com um “sim” ou “não”
• Perguntas abertas: abrem espaço para respostas mais elaboradas e detalhadas

Devemos nos aproveitar das perguntas abertas para entender qual é o problema que precisamos resolver. Porque, às vezes, tentamos dar direcionamento para algo que ainda nem compreendemos e falhamos na gestão por deixar pontos em aberto para interpretação. E, mais importante do que isso, é deixar quem trouxe o problema percorrer o caminho para entender o que realmente está acontecendo.

Quantas vezes alguém pede ajuda e, no meio da explicação do problema, descobre que sabia a resposta o tempo todo? Particularmente, já precisei diversas vezes de um patinho de borracha para conseguir avançar. Por isso, saiba que estar disponível para ouvir e entender o que cada pessoa está enfrentando pode ser o suficiente para começar a se avaliar como um bom gestor.

O termo empatia assertiva foi proposto por Kim Scott. No seu livro, ela descreve a teoria de que podemos lidar com as pessoas de formas diferentes, conforme o quanto a gente se importa pessoalmente com a situação e com o quanto estamos dispostos a confrontar diretamente as pessoas.

Como liderança, considerei uma leitura muito importante. Sempre tive dificuldade de iniciar conversas difíceis e a dica de deixar claro o quanto me importo com o time foi um divisor de águas.

Quando nos importamos pessoalmente, criamos bons relacionamentos no trabalho e nos importamos com o lado humano das pessoas que trabalham com a gente. Confrontar diretamente está relacionado com dar feedbacks difíceis, tomar decisões desafiadoras e manter altos padrões nas entregas do time.

O modelo é dividido em quatro quadrantes. E eles são classificados de acordo com o nível do quanto nos importamos pessoalmente e do quanto estamos desafiando as pessoas diretamente:

Então, antes de conversar com algum liderado, avalie em qual quadrante a sua postura atual se encaixa. Caso não esteja conseguindo demonstrar o quanto se importa pessoalmente ou não esteja conseguindo estruturar uma mensagem que desafie diretamente, sugiro que leia o que cada um dos quadrantes significa e depois mude a sua abordagem.

Nesse quadrante, nos importamos pessoalmente com os outros, mas não desafiamos diretamente. Nessa situação, deixamos de dar feedbacks importantes para os nossos liderados, porque queremos evitar confrontos.

Pessoas lideradas nesse formato não sabem se estão indo bem no seu trabalho. E, nos casos em que precisam melhorar o desempenho, elas não têm a oportunidade de melhorar, porque não são notificadas a respeito. Isso pode levar à estagnação ou até mesmo à demissão, causada pela omissão do líder.

Quadrante em que não nos importamos pessoalmente e nem desafiamos diretamente. Ou seja, quem está nesse quadrante mantém relacionamentos por interesse e faz críticas e elogios de forma manipuladora.

Se importar somente com o que as pessoas pensam de você não é a melhor forma de lidar com as situações. Pelo menos não quando queremos estar em um ambiente de melhoria contínua.

Na agressão detestável, confrontamos uma pessoa diretamente sem demonstrar que nos importamos com ela. Neste quadrante, encontram-se as situações de fazer críticas em público, depreciar e ignorar as pessoas.

Este é um cenário em que até elogios podem ser considerados agressivos. Já que é possível elogiar ao mesmo tempo em que se aponta um defeito ou se fazem comparações com outras pessoas. Definitivamente, ninguém vai querer responder para uma liderança assim.

Neste quadrante, nos importamos pessoalmente com a pessoa e a confrontamos diretamente. Isso significa que quando algum liderado comete um erro, vamos dar um feedback a respeito pensando na melhoria do desempenho. Vamos falar o que está errado porque queremos que a pessoa passe a acertar.

Como liderança, entendo que temos uma visão muito boa do quanto cada pessoa está trabalhando na direção correta. Por isso, é nossa obrigação não deixar ninguém seguir errando. Mesmo se estiver com medo de confrontar. Justamente por se importar pessoalmente, vamos nos comunicar de forma clara e direta, deixando muito explícita a nossa boa intenção.

Quando estiver se preparando para dar um feedback ou ter uma conversa difícil, pense no modelo da empatia assertiva. Tenho certeza que ficará muito mais fácil ter resultados positivos.

Particularmente, gosto muito de receber feedbacks a respeito do meu trabalho. Além de ser motivada pelos desafios, também me sinto muito motivada quando sei o que eu preciso trabalhar e quando consigo acompanhar a minha evolução com o apoio de outras pessoas.

Mas para o feedback ser visto como benéfico, ele precisa ser bem estruturado e a pessoa que vai transmitir precisa estar preparada. Apenas soltar uma informação sem contexto não ajuda e no papel de gestão é interessante apresentar o contexto, os impactos e as sugestões de mudanças.

Acredito que para fornecer, e até mesmo receber, um feedback efetivo é necessário respeitar alguns quesitos:

• A avaliação deve ser pragmática
• O objetivo deve ser a evolução
• Erros devem ser apontados com a intenção de elencar melhorias

O interessante do feedback é ter alguém que observou uma situação ou resultado e, com um ponto de vista diferente do seu, fazer uma avaliação a respeito. Isso cobre o primeiro ponto, uma avaliação pragmática não tem espaço para improviso. Caso algum ponto não possa ser avaliado porque a situação necessária para tal não foi apresentada, não recomendo que imagine como a pessoa iria agir em determinada ação e dar o feedback baseado nisso.

Todo feedback deve ser dado visando a evolução, em qualquer situação. Se é um feedback sendo dado em um ciclo de avaliação, ele deve visar melhorias e o que deve ser mantido até o próximo ciclo. Se é um feedback sendo dado em um processo de demissão, ele deve visar melhorias para que a pessoa tenha um desempenho melhor na próxima oportunidade. Não se prenda a situações que podem ser vistas como negativas para sabotar um momento importante como o feedback. Caso você não saiba separar, é melhor não fornecer nenhum retorno, porque o foco deve ser sempre a evolução.

Feedbacks negativos são sempre difíceis, tanto para quem dá quanto para quem recebe. Porém, são os feedbacks com pontos a melhorar que sempre me fizeram crescer mais. Quando erros são apontados com a intenção de melhorar a nossa atuação, eles podem fazer uma grande diferença. Como quem está dando o feedback, é importante apontar o erro e, se possível, dar uma sugestão do que poderia ser feito para corrigir ou como agir diferente numa próxima situação. Como a pessoa que está recebendo, é importante internalizar o que foi dito e entender posteriormente se faz sentido.

Quando alguém solicita um feedback, até podemos ter o que passar na mesma hora, mas acredito que um feedback mais efetivo é bem preparado. Por mais que seja possível, pode ser que algum ponto não fique claro ou que algum ponto de melhoria não seja apontado da forma apropriada.

Também é necessário entender que você pode passar um feedback extremamente importante, no seu ponto de vista, que não vai gerar nenhum resultado. Mesmo que quem recebe o feedback entenda que é um ponto de melhoria, não necessariamente vai entender que é um ponto prioritário. Após passar o feedback adiante, fique disponível para apoiar nos próximos passos, mas dê espaço para que o receptor entenda o que foi passado e avalie se realmente faz sentido.

É importante também trazer pontos positivos. Feedbacks passados com a intenção de evoluir não devem focar apenas em pontos negativos. Também é válido que pontos positivos sejam apontados para a manutenção do que vem dando certo. Além de ser um grande motivador, não se abre espaço para a possibilidade de encerrar boas práticas para corrigir outras. Um panorama da atuação também ajuda quem está recebendo o feedback a entender quais são os comportamentos que não precisam ser incluídos no plano de ação para melhoria.

Como quem está recebendo o feedback, é importante internalizar o que está sendo passado, sem tentar rebater nenhum ponto. Num segundo momento, a minha sugestão é que você repasse o que foi apontado, porque agiu como agiu e se a sugestão de melhoria, caso tenha sido concedida, faz sentido. Caso não faça, pense em como poderia melhorar.

Eu já cometi o erro de querer rebater um feedback e até me perdi tentando justificar algum comportamento. É uma reação natural, mas é importante estar preparado para ouvir e aceitar o que está sendo dito. O que você vai fazer com o feedback só diz respeito a você, mas é importante ser grato e valorizar um retorno passado com a intenção de melhorar o seu trabalho.

Após entender o que esse feedback apontou e quais são os comportamentos e resultados que devem ser mantidos e alterados, você pode montar um plano de ação. Neste plano, inclua o que você pode fazer para ter um feedback positivo na próxima vez. Pense como um plano que, além de melhorar pontos negativos, também vai trabalhar para evoluir pontos positivos.

Ter liderados que fornecem feedback é algo incomum. Geralmente, o time espera receber feedbacks constantes do gestor, mas não pensa em retornar o favor. Por isso, reforço a necessidade de se manter uma postura aberta aos feedbacks. Assim, você consegue também incentivar uma rotina de feedbacks por parte do time.

O Management 3.0 sugere uma prática de feedback que contém 5 passos:

1. Descreva o seu contexto
2. Liste as suas observações
3. Expresse as suas emoções
4. Explique a importância
5. Finalize com sugestões

Seguindo esses passos, você pode passar um feedback bem estruturado, que motiva e visa a evolução. Note que, para seguir todos esses passos, é necessário que você se prepare e tenha um embasamento no momento de falar. Na minha opinião, é uma ótima forma de se preparar para conversas difíceis.

Um exemplo de feedback wrap seria:

1. Contexto:

Estamos encerrando o ciclo de avaliação, por isso estou conversando com você para te passar um feedback.

2. Observações:

Durante o desenvolvimento das suas tarefas, os cards não eram atualizados no quadro. O que impossibilitou qualquer integrante do time entender o andamento do seu trabalho.

3. Emoções:

Fico preocupada, porque não gostaria de ficar chamando o tempo todo para entender o que está sendo feito e lembrando de atualizar o quadro.

4. Importância:

Dar visibilidade do andamento do trabalho é importante para você e para os seus colegas. Os dados inseridos no quadro nos permitem analisar se o time está fazendo um bom trabalho e quais mudanças precisamos fazer.

5. Sugestões:

Quais estratégias podemos usar para que você se lembre de atualizar o quadro? Um lembrete na agenda ajudaria?

É uma técnica focada no futuro. Você pode abordar alguém e perguntar sobre como melhorar um comportamento. Basicamente, você solicita uma sugestão. Digamos que você quer melhorar o seu foco. Usando o feedforward você poderia dizer algo como:

Estou tentando ficar menos distraída para poder me concentrar em uma coisa por vez. Você tem alguma ideia que eu possa usar? Alguma sugestão já funcionou para você?

É uma forma de se sentir mais à vontade com sugestões e pode ser usado como um passo após o feedback. Além disso, também é mais tranquilo para quem fornece a sugestão dar um retorno mais sincero. Como citado anteriormente, evite rebater ou tentar dizer que a sugestão não irá servir no seu caso. Aceite a sugestão e pense em como aplicar no seu contexto ou busque outra pessoa para ter mais opções.

COIN é uma sigla para Context, Observation, Impact e Next. Em tradução livre: Contexto, Observação, Impacto e Seguinte. E, para cada uma das letras, temos uma etapa do processo de feedback.

O processo se inicia com um contexto, que relaciona a pessoa que está recebendo à mensagem com o tópico do feedback. Ou seja, qual é a situação que será endereçada. Além de reforçar o objetivo de buscar uma solução. Um exemplo de contexto seria:

Sei que você quer se relacionar melhor com o time e quero te ajudar nessa evolução.

O próximo passo é explicar o comportamento que foi observado e está motivando esta conversa. Aqui, devemos ser objetivos e focar em fatos. Seguindo com o exemplo, podemos expor a seguinte observação:

Na última Sprint, você chegou atrasado nas reuniões de refinamento, correto?

É importante, além de expor a observação, obter a confirmação de que estamos falando de uma situação real e que a pessoa tem ciência que aconteceu.

Neste passo, é explicado o impacto que a situação observada causa no time e/ou na empresa como um todo. Os impactos listados podem partir da sua própria observação ou até mesmo de comentários feitos pelo time.

Isso faz com que tenhamos que repetir a explicação de alguns itens do Backlog e com que os seus colegas pensem que você não valoriza o tempo deles.

Aqui devemos mostrar como a pessoa pode reagir no futuro, quando situações parecidas acontecerem. Entender como deveria ter agido ajuda a elaborar um plano para fazer diferente na próxima vez. A ideia é evitar que os impactos ocorram novamente.

Você consegue se comprometer a chegar no horário nas próximas vezes?

Dependendo do retorno que recebemos de quem está ouvindo o feedback, podemos ajustar a nossa sugestão de ação e até mesmo entender melhor o que está acontecendo. A ideia é que o processo de feedback proponha uma solução, além de apontar os pontos de melhoria.

Em casos em que a pessoa precisa de um tempo para absorver o que foi exposto, é possível marcar um segundo momento para conversar e se chegar a um acordo. O importante é respeitar como cada pessoa do time lida com os feedbacks, principalmente os que propõe melhorias, e conduzir de forma que se obtenha uma melhora e não um ambiente de trabalho hostil.

Alguns dos maiores problemas que tive no trabalho teriam sido evitados se as expectativas tivessem sido alinhadas previamente. E o mais decepcionante de algumas dessas situações é que em várias delas eu estava me esforçando muito para atender ao que eu achava ser o correto.

Pensando no que eu já passei, sempre tento ao máximo evitar que essas situações se repitam para mim e para os meus liderados. Para ficar mais claro, vou tratar do assunto sob os dois pontos de vista: o meu como liderada e o meu como líder.

Quando iniciamos qualquer trabalho, é intrínseco que ele tenha um objetivo e um propósito. Se não temos a visibilidade desses pontos, certamente vamos fazer um trabalho que vai demandar um tempo que poderia ser aplicado fazendo a coisa certa.

Para evitar retrabalho, sempre gosto de alinhar com o meu líder as expectativas do meu trabalho. Gosto de usar momentos como os 1:1’s (One on One’s) para perguntar a respeito e faço isso de forma constante. Porque é muito comum termos situações diferentes a cada trimestre, o que exige que o nosso foco e prioridades mudem.

Por isso, gosto de levar as expectativas como um tópico recorrente nas reuniões de 1:1, além de também pedir feedbacks para entender se estou atendendo a essas expectativas. Mesmo sabendo que o ideal é passar feedbacks constantes, nem sempre o dia a dia permite. Então é sempre bom dar uma relembrada para o meu líder.

Agora falando do meu ponto de vista como líder, existem alguns momentos em que eu faço questão de alinhar expectativas:

Quando estamos selecionando alguém para o time, deixamos as expectativas explícitas na descrição da vaga. Mas também é bom se organizar para passar os detalhes durante o processo da entrevista. A descrição da vaga é um espaço limitado e dar uma visão mais aprofundada ajuda até mesmo o candidato a entender se a vaga é o que ele estava esperando.

Se o candidato for contratado, é interessante fazer o reforço das expectativas durante as primeiras semanas de trabalho. Não que vá ser algo muito diferente do que foi falado na entrevista, mas provavelmente terá alguns detalhes mais específicos.

A cada acontecimento que entendo que as expectativas não estão sendo atendidas e posso esperar os 15 dias até o 1:1 para conversar, eu anoto o feedback na ata que tenho para essas reuniões. Então, no dia do 1:1, eu faço os questionamentos para entender o que está acontecendo e tiro as dúvidas a respeito da atuação.

Gosto dessa abordagem porque, às vezes, chegar dizendo que algo não está certo pode ser um equívoco. Nem sempre conseguimos comunicar as expectativas e, na minha opinião, o melhor é aproveitar a oportunidade para também melhorar as próximas conversas.

Caso o acontecimento seja algo que precisa ser ajustado, mas não pode aguardar pelo 1:1, costumo entrar em contato no mesmo dia para conversar. Algumas situações podem ser resolvidas via chat e outras pedem por uma reunião. Independentemente do formato, é bom ficar atento e saber diferenciar quais situações podem ser resolvidas no dia a dia e quais precisam de uma atuação mais imediata.

Além dos alinhamentos de expectativa nos 1:1’s e no dia a dia, gosto de fazer um momento dedicado ao assunto nos feedbacks do ciclo. É uma oportunidade para passar de forma estruturada o que foi destaque e o que precisa melhorar. Gosto de uma abordagem em que reúno essas duas informações e gero uma lista de sugestões para o próximo ciclo.

Assim, entendo que consigo reforçar a mensagem do que precisa ser mantido e o que precisa ser mudado e deixo explícito na forma de comportamentos e entregas esperadas.

Como todas as dicas que passo aqui, ter organização é um ponto crucial. Mas a ideia é que o alinhamento de expectativas seja constante, mesmo tendo muitas pessoas sob sua responsabilidade. Sem isso, muita gente pode seguir errando achando que está acertando e isso é muito prejudicial. Principalmente se considerarmos que cada integrante tem uma influência forte sobre os seus colegas de time. E os comportamentos e práticas, certos ou errados, se perpetuam entre as pessoas que trabalham juntas.

Me considero uma pessoa organizada, principalmente no trabalho. E é essa organização que me permite ser bem produtiva, manter uma rotina de aprendizado contínuo e ainda postar frequentemente no blog e na newsletter sem considerar essa rotina exaustiva. Então, por já conseguir ter esse tipo de rotina, sei dos benefícios e estou sempre estudando formas de como deixá-la cada vez mais tranquila.

Ser organizado também é benéfico para o time. E não somente para as pessoas que trabalham diretamente com a gente. Quando estamos trabalhando sem nenhum tipo de organização, perdemos oportunidades, deixamos de entregar resultados melhores e, algumas vezes, podemos estar desrespeitando o tempo das outras pessoas.

Particularmente, considero que ser autogerenciável é possível para qualquer pessoa. Desde que esteja interessada em fazer essa mudança. E também é uma ótima forma de adquirir maturidade profissional e ser exposto a novos desafios.

É importante frisar que nenhuma dica vai funcionar se você decidir implementar todas de uma vez só. Muitas delas estão relacionadas à criação de hábitos e, por isso, precisam de tempo. Então, o ideal é testar primeiro a que faz mais sentido e depois partir para a próxima.

Essa é uma dica que me ajuda muito a ser pontual. Todos os dias, pela manhã e no final do dia, consulto a minha agenda para entender o que eu tenho marcado.

Para ajudar durante o dia, deixo configurados lembretes para 15 minutos antes da reunião. Assim, consigo ir ao banheiro e pegar uma água antes de entrar. E, se for necessário, também consigo consultar alguma informação importante antes de entrar na sala.

Inclusive, eu tenho agendas que me ajudam a manter esse hábito no início e no final da semana também. A diferença é que nessa revisão semanal eu costumo preparar o que preciso levar para as reuniões da semana. Assim, só preciso fazer a consulta antes da reunião, já que materiais maiores já estarão preparados desde essa conferência.

Tão importante quanto saber quais agendas eu tenho na semana, é manter elas atualizadas. Por isso, sempre é bom responder aos convites recebidos. Seja aceitando, negando ou propondo um novo horário. Respostas sem antecedência podem prejudicar o planejamento de outras pessoas, bem como dificultar a vida de quem consulta a sua agenda para enviar um novo convite.

Manter a agenda atualizada para refletir a sua disponibilidade é uma forma de organização que ajuda todas as pessoas que precisam de um espaço na sua agenda. No meu ambiente de trabalho atual, usamos o Outlook e o Slack e existe uma integração que reflete a disponibilidade da agenda no status do Slack. Isso ajuda muito, principalmente para dar visibilidade em momentos de indisponibilidade.

Tanto consultar a agenda frequentemente quanto mantê-la atualizada ajuda a exercitar a pontualidade. Ser pontual é o primeiro passo para aproveitar melhor as reuniões e evitar o desperdício de tempo. E, mais uma vez, também é uma forma de ajudar na organização das outras pessoas.

Quando queremos lembrar de tudo, acabamos desperdiçando muito espaço da nossa memória de trabalho com coisas que provavelmente não lembraremos antes que seja tarde demais. Por isso, o ideal é ter um registro das suas atividades, de preferência com os prazos.

Eu costumo usar um caderno para fazer o registro das minhas atividades. E, caso precise anotar detalhes extras, uso um documento no Coda, que consulto no momento de executar a tarefa.

Além de manter o hábito de registrar, também é bem importante manter a rotina de consultar esse registro diariamente. Porque de nada adianta anotar tudo que deve ser feito sem partir para a execução das atividades.

Em alguns contextos, temos pouco tempo disponível para executar a quantidade de tarefas que temos pendente. Mas, mesmo que a sua situação não seja essa, não adianta ter tempo disponível e não saber aproveitar.

Fazer um Pomodoro vai te ajudar a executar as tarefas de forma mais focada, mas com momentos de descanso intercalados. Para incorporar o Pomodoro na minha rotina de trabalho, costumo fechar momentos de foco na minha agenda. Assim, não deixo as reuniões tomarem conta e sempre tenho espaço para trabalhar.

O Pomodoro é uma técnica para aumentar o foco e a concentração e apoiar na determinação para alcançar objetivos. De forma resumida, ele consiste em blocos de tempo, que são divididos para realizar as tarefas pendentes e descansar.

A técnica completa tem 5 etapas:

1. Planejamento
2. Monitoramento
3. Registro
4. Processamento
5. Visualização

Confesso que não sigo todos os passos estabelecidos e, como já existem muitos artigos e até um livro sobre Pomodoro disponíveis, vou focar em compartilhar como eu tenho usado.

A técnica se chama Pomodoro e o bloco de tempo também se chama Pomodoro. Nesta seção, vou me referir ao bloco de tempo.

Um Pomodoro tradicional dura 30 minutos e é composto por:

• 25 minutos de trabalho
• 5 minutos de intervalo

A cada 4 Pomodoros, o intervalo é um pouco maior. Ele pode ser de 15 a 30 minutos, mas costumo fazer o de 30 minutos. Então, para atingir um intervalo maior, você faria:

• 25 minutos de trabalho
• 5 minutos de intervalo
• 25 minutos de trabalho
• 5 minutos de intervalo
• 25 minutos de trabalho
• 5 minutos de intervalo
• 25 minutos de trabalho
• 30 minutos de intervalo

Isso significa que a cada 4 Pomodoros você terá 2h25m divididos em:

• 1h40m de trabalho
• 45m de intervalo

O Pomodoro é indivisível, ou seja, quando iniciado você deve finalizar sem interrupções para que ele seja considerado concluído. E assim como devemos focar nos momentos dedicados para o trabalho, não devemos pensar em trabalho nos momentos dedicados ao intervalo.

A recomendação é que os intervalos sejam aproveitados de formas diferentes. Para os de 5 minutos, é recomendado fazer um alongamento, tomar uma água ou levantar um pouco. Para os intervalos de 30 minutos, podemos nos exercitar, conferir emails ou até mesmo só descansar.

Na minha opinião, a técnica funciona justamente porque não nos afundamos no trabalho. Fazer pausas constantes e se distrair um pouco ajuda muito. Mas o principal é o timer. É impressionante o quanto é possível render quando não precisamos ficar preocupados com o horário ou se estamos nos dedicando o suficiente.

Tanto para os momentos de trabalho quanto para os de descanso, usamos um timer para controlar o tempo. Assim, não é preciso ficar conferindo as horas e perdendo a atenção do que está sendo feito ou se preocupando que está parado há muito tempo sem trabalhar.

Mesmo que você consiga reservar um tempo e organize a execução das atividades com o Pomodoro, é interessante saber a ordem em que as atividades devem ser feitas.

Uma forma de priorizar as atividades é a Matriz de Eisenhower. Com ela, é possível classificar as atividades conforme a importância e a urgência e então entender a ordem de execução. Ela divide as tarefas em 4 quadrantes, classificando cada uma em “urgente”, “não urgente”, “importante” e “não importante”:

Se uma atividade está no 1° quadrante, então ela é uma tarefa urgente e importante. Nesse caso, ela deve ser feita na mesma hora. E, caso esteja no 2° quadrante, a tarefa é importante mas não é urgente. Portanto, ela pode ser agendada e executada em um melhor momento. Para a priorização das tarefas que serão feitas por você, considere apenas as tarefas desses dois quadrantes.

Tarefas que estão no 3° quadrante são urgentes mas não são importantes. Nessa situação, delegue para alguém capaz de executá-la. E as tarefas do 4° quadrante são aquelas que nem deveríamos estar fazendo, já que não são urgentes e nem mesmo importantes.

Organize as suas tarefas em uma Matriz de Eisenhower e faça o exercício de classificar cada uma delas. Além de conseguir visualizar a quantidade de trabalho acumulado, você também vai conseguir tirar da frente tudo o que está apenas ocupando espaço.

Em ambientes de constante mudança, precisamos estar bem conscientes da quantidade de coisas que nos comprometemos. Senão, fica aquela sensação constante de estarmos com muitas coisas para fazer, sem conseguir concluir nada. Além dessa vantagem, ter as tarefas listadas nos ajuda a liberar o espaço do cérebro que estaríamos gastando para nos lembrarmos delas. Coletar e registrar também é uma boa técnica para se sentir menos sobrecarregado.

Talvez a sua rotina desorganizada funcione bem. Até o momento que um imprevisto surge e você não consegue encerrar o expediente no horário ou deixa de fazer atividades importantes porque o imprevisto tomou conta.

Uma rotina organizada, pensada para a manutenção da produtividade constante, prevê momentos de descanso e espaço para lidar com imprevistos. Quando a rotina esta normal, o tempo para imprevistos pode ser usado para estudar ou revisar se está com tudo em dia. Quando algo surge, basta repriorizar as atividades, dar visibilidade das mudanças nos acordos e seguir com o trabalho.

Quando estamos fazendo a gestão de um time, é comum ficarmos sabendo de informações que ainda são incertas e que podem afetar o time diretamente. Com isso, é bem importante trabalhar para conseguir se adaptar às mudanças e lidar com o impacto emocional que elas geram. Focar na evolução da inteligência emocional é o primeiro passo para saber lidar com essas situações.

Quando falamos sobre o que constitui uma pessoa, temos uma definição que faz uma divisão em 3 partes:

• Quociente de inteligência (QI): a nossa inteligência, que pode ser traduzida como a nossa capacidade de aprender
• Quociente emocional (QE): a nossa capacidade de reconhecer e entender as emoções em nós mesmos e nos outros e, a partir delas, gerenciar os nossos comportamentos e relacionamentos
• Personalidade: o estilo que nos define, que é resultado das nossas preferências

Observando essas definições, podemos imaginar que o mais importante para o trabalho seja o QI. Mas pesquisas mostram que o QE é cada vez mais importante para que se tenha sucesso tanto no ambiente pessoal quanto no profissional. Além disso, o QE é o único que podemos aprimorar. O que também significa que podemos defasá-lo, caso não o exercitemos por algum tempo.

Dando uma definição um pouco mais completa, a inteligência emocional é dividida em 4 habilidades, que são classificadas em duas competências.

A primeira competência é a pessoal, que é focada no indivíduo. Ela é o que se refere à capacidade de reconhecer e entender as suas próprias emoções e ajustar o seu comportamento. Dentro dela, temos duas habilidades:

• Autoconsciência: capacidade de notar as nossas próprias emoções quando elas surgem e saber como reagimos em diferentes situações
• Autogestão: capacidade de usar a autoconsciência para mudar o nosso comportamento de acordo com a situação

A segunda competência é a social, que é voltada para os outros. Aqui focamos em como entender os sentimentos das pessoas com as quais nos relacionamos e usar esse entendimento para enfrentar diversas situações da melhor forma possível. E nela temos mais duas habilidades:

• Consciência social: capacidade de notar as emoções de outras pessoas
• Gestão de relacionamentos: capacidade de usar a autoconsciência, autogestão e consciência social para gerenciar relações e gerar e manter vínculos saudáveis com outras pessoas

A recomendação oficial é que se faça um teste para avaliar o seu quociente de inteligência emocional (código fornecido com o livro) e priorize a habilidade mais deficiente. Nós devemos trabalhar constantemente as quatro habilidades, mas é normal que tenhamos afinidade maior com alguma delas. Por isso, fazer um plano para evoluir uma habilidade por vez é o recomendado.

Cada habilidade vai requerer uma estratégia diferente para desenvolvimento. Estes são exemplos de estratégias que podemos adotar para evoluir cada uma delas:

• Autoconsciência: aprender a identificar as emoções, pedir opiniões dos outros, mudar a forma como rotula as emoções
• Autogestão: melhorar o sono, aceitar que mudanças são inevitáveis, não tomar decisões precipitadas
• Consciência social: observar a linguagem corporal das outras pessoas, praticar a arte de ouvir, viver o momento
• Gestão de relacionamentos: aprimorar a comunicação, saber aceitar críticas, explicar as decisões

Vendo essa lista, parece até muito vago trabalhar cada uma dessas estratégias. Mas é possível elaborar cada uma em uma série de exercícios em que certamente algum deles se encaixa na sua realidade.

Planeje ciclos para avaliar novamente a sua pontuação de inteligência emocional e consulte as estratégias sugeridas para cada habilidade no livro Inteligência emocional 2.0 sempre que notar que passou por alguma experiência em que a sua reação poderia ser melhorada. O livro explica cada uma delas de maneira mais detalhada e é um ótimo guia de exercícios para praticar.

Quando você é responsável por gerenciar um time, é importante saber identificar em qual habilidade é preciso evoluir. Além disso, conseguir identificar as oportunidades de melhoria da inteligência emocional dos integrantes do seu time é parte de um bom trabalho de gestão e evolução de pessoas. E se torna mais um ponto em que você pode apoiar os seus liderados dentro da carreira de cada um deles.

Quando estamos diante de um problema, podemos cair na armadilha de querer sair resolvendo como primeiro passo. Mas existe um framework muito útil para solução de problemas que pode ajudar a evitar esse tipo de erro. São sete passos que ajudam a resolver o problema correto da melhor forma possível:

1. Identificar o problema
2. Reformular o problema
3. Brainstorming
4. Escolher 3
5. Vantagens e desvantagens
6. Preparar e recomendar
7. Receber feedback

A ideia é que, ao percorrer todos esses passos, conseguimos evitar cair na armadilha de trabalhar em soluções custosas ou que não resolvem a causa raiz. Com a descrição dos passos, você também vai conseguir perceber que esse é um framework sugerido para a solução colaborativa de problemas.

O primeiro passo para resolver um problema é a sua identificação correta. Uma das formas de fazer essa identificação é respondendo às seguintes perguntas:

• Quem?
• O que?
• Quando?
• Onde?
• Por que?
• Como?

Identificando cada um desses pontos, é possível entender qual é o seu papel dentro da solução desse problema. Talvez as respostas indiquem que você nem deveria estar envolvido na solução.

Antes de passar para o próximo passo, é importante que todas as pessoas envolvidas tenham o mesmo entendimento do problema. Para isso, é possível fazer debates a respeito do problema, até que todos tenham a mesma resposta para a lista de perguntas anterior.

Depois de corretamente identificado, o problema pode ser reformulado na forma de uma pergunta orientada a um objetivo. Essa pergunta vai ser utilizada para a próxima etapa. Exemplos de perguntas orientadas a um objetivo incluem:

• Quais estratégias podemos usar para … ?
• O que podemos fazer para … ?

Aqui estamos analisando o problema e definindo o objetivo que todos devem resolver na etapa seguinte. Pensar em qual é a abrangência da solução que queremos também entra nessa etapa. Caso as limitações sejam conhecidas, elas podem ser consideradas aqui. Um exemplo de limitação que geralmente ocorre é a orçamentária. Ciente disso, a próxima etapa terá ideias mais bem direcionadas.

Na etapa de brainstorming, reunimos o time para gerar ideias que irão responder à pergunta da etapa anterior. Mas note que vamos responder cientes do objetivo que queremos atingir e quais limitações temos. É comum pularmos para essa etapa assim que o problema surge. O que torna também comum termos soluções ótimas, mas que resolvem um problema diferente do que precisamos resolver de verdade.

O brainstorming é um momento para gerar ideias sem julgamentos e reunir todas as possibilidades de solução sem se preocupar com viabilidade. Uma forma de aproveitar melhor esse momento é permitir que as pessoas gerem ideias sozinhas antes. E, somente depois disso, pensem em ideias junto ao grupo. Aqui também existe a oportunidade de se compartilhar as ideias criadas individualmente para que os pares possam trabalhar em melhorias baseadas nelas.

Depois que o brainstorming é concluído, chega o momento de se escolher 3 soluções. A ideia é que agora sim se pense na viabilidade de cada uma delas.

Inicialmente, o grupo escolhe as soluções que aparentam ser as melhores. Essa avaliação será feita de acordo com o que foi debatido nas etapas anteriores. Ou seja, o time escolhe quais são as 3 propostas de solução que respondem à pergunta orientada ao objetivo e que parecem ser viáveis dentro das limitações conhecidas.

A escolha pode ser feita através de uma votação, ranqueamento ou debate para gerar consenso.

Nesta etapa, devemos listar quais são as vantagens e as desvantagens de cada solução. Alguns pontos que podem ser considerados nessa listagem são:

• Existe mais chance de falha ou de sucesso?
• É uma solução de longo prazo ou um ajuste temporário?
• Quais são os possíveis resultados dessa solução?
• Como será a resposta das pessoas quando essa solução for comunicada?
  • Surgirão muitos impedimentos?
  • Alguém vai ser muito resistente?
  • A liderança vai comprar a ideia?
  • É fácil de ser comunicada?
  • É uma solução aparentemente prática?

A intenção é que cada solução seja avaliada no detalhe, para que se aumente a probabilidade de aprovação no final do processo. Apenas escolher pela intuição qual seria a melhor proposta parece o mais fácil a se fazer, principalmente quando o tempo é curto. Mas listar as vantagens e desvantagens de cada uma pode mudar a opinião até dos defensores mais ferrenhos de uma única solução.

Com a solução escolhida, é chegado o momento de preparar para recomendar. Preparar é criar um plano, com as etapas necessárias para implementar a solução. Dentro desse plano é interessante deixar claro quais são os recursos necessários para implementação e uma linha do tempo indicando prazos.

Para recomendar, é preciso pensar previamente nas perguntas que podem surgir quando a solução for apresentada para quem é o tomador de decisão. E também considerar como que você vai pedir a aprovação para seguir adiante com a solução. Ao construir uma apresentação da solução, considere incluir os seguintes pontos:

• Apresentação do problema
• Apresentação da solução
• Apresentação do plano e dos prazos
• Momento para dúvidas
• Apresentação dos recursos necessários
• Momento para alinhar um prazo para a tomada de decisão

Se estamos do lado de quem está apresentando uma possível solução, esse é o momento de buscar feedbacks sobre o que foi apresentado. Só após coletar os feedbacks é que podemos seguir adiante.

Mas caso você esteja no papel de tomador de decisão, essa etapa significa que você recebeu todas as informações necessárias sobre o problema e sobre a solução e precisa decidir se o time segue com o plano apresentado.

Idealmente, não devemos receber uma apresentação do time e apenas responder “sim” ou “não”. O recomendado é pedir mais detalhes e qual foi o racional, se a apresentação não ficou clara o suficiente. Caso não se sinta equipado do conhecimento necessário para decidir, envolver outras pessoas na discussão também é uma possibilidade.

As etapas devem se executadas uma de cada vez. Por mais atraente que pareça pular uma delas, provavelmente algum insumo das etapas anteriores vai fazer falta.

No próximo capítulo, vou falar sobre rituais de gestão e muitos desses rituais são sinônimos de reuniões. Se você já participou de reuniões bem conduzidas, talvez nem repare no esforço envolvido e nos benefícios gerados. Mas certamente repara nos danos de uma reunião mal conduzida.

Apesar de estarmos há um bom tempo com o modelo remoto dominando, ainda existem muitas dicas úteis para melhorar as reuniões online que servem igualmente para reuniões presenciais. E esses tópicos que vou apresentar podem fazer a diferença no alinhamento do time e nos resultados gerados.

Quando marcamos uma agenda, principalmente quando existem muitas pessoas envolvidas, o ideal é considerar uma certa antecedência. Obviamente reuniões emergenciais podem surgir, mas, marcando com antecedência, a chance de termos adesão de todos os convidados é muito maior. É importante considerar também que, caso seja necessária uma preparação prévia, os envolvidos terão tempo de se organizar a fim de contribuir da melhor forma possível. Assim, evitamos aquela reunião para combinar o que devemos ter para a próxima reunião.

Ao enviar o convite, costumo incluir estes itens:

• Assunto: algo sucinto, que descreva bem o evento e ajude a entender o convite quando ele é exibido na agenda
• Local: sala física ou virtual onde a reunião será realizada. Em tempos de trabalho remoto é indispensável deixar o link da sala disponível, assim minimizamos atrasos porque os participantes estão tentando descobrir qual link acessar
• Descrição: como dito anteriormente, em algumas reuniões é necessário que as pessoas venham preparadas para colaborar com algumas informações, então é sempre bom ter descrito o que é necessário levar para a reunião e, mesmo que não haja esta necessidade, é bom saber qual é o objetivo

Também é bom estar atento às agendas dos participantes. Parece uma dica muito básica, mas esquecer de verificar os horários disponíveis antes de enviar o convite pode significar um grande número de recusas.

Como facilitador, é importante estar preparado para iniciar a reunião. Entrar na sala com antecedência, testar o acesso aos sistemas que serão utilizados e deixar apresentações e demais materiais de apoio organizados evita atrasos desnecessários e contribui com um melhor aproveitamento do período disponível. Também incluo na preparação a revisão de como a reunião deve ser conduzida.

Mesmo colocando uma descrição com o que é esperado na reunião, é sempre bom iniciar com uma contextualização, explicando porque todas as pessoas foram reunidas. Assim, alinhamos expectativas e já ajudamos quem não tinha se atentado ou até mesmo compreendido o objetivo da reunião a acompanhar melhor o que está acontecendo.

Lembrando que, caso a reunião tenha atingido o seu objetivo, não é preciso utilizar todo o tempo reservado na agenda.

Para conseguir lidar com todas as atividades no dia a dia, o melhor é anotar tudo. Não tem por que tentar ficar lembrando cada detalhe. Confie em mim, porque digo por experiência própria que é bem cansativo tentar fazer isso sempre.

Atualmente, uso o Coda para organizar o roteiro das reuniões. Alguns rituais possuem um formato a ser seguido e a frequência menor pode não nos permitir decorar rapidamente como conduzir. Por isso, gosto de anotar o que não posso esquecer de fazer junto do time.

Dentro dos roteiros, costumo incluir até mesmo o tempo que pretendo gastar em cada parte da reunião. O que me ajuda a direcionar as discussões e até mesmo entender se mais uma reunião será necessária para atingir o objetivo.

No caso dos 1:1’s, tenho uma ata para cada integrante e o que gostaria de conversar sempre é incluído nesse documento com antecedência. Assim, consigo aproveitar bem esse momento com cada liderado, sem esquecer de nada. Também sugiro que cada um tenha o seu próprio documento para não deixar de falar sobre nenhum ponto importante.

Quando participamos de uma reunião, sem estar atuando no papel de facilitador, é comum que se preste mais atenção nos itens em que estamos diretamente envolvidos. Porém, muitas vezes os participantes podem perder pontos importantes por não entenderem o quanto podem colaborar.

Como facilitador, listar o que foi acordado ao final da reunião é uma boa estratégia para encerrar com um alto nível de alinhamento. Mesmo que o encontro não tenha gerado o resultado esperado, é necessário listar que não se chegou a um acordo e que um novo momento será necessário.

Além de listar acordos gerais, é bom reforçar as tarefas geradas. Seja marcar uma próxima reunião, trazer mais insumos, gerar algum material ou executar algum trabalho, é importante deixar claro tudo o que foi combinado para ser feito após a reunião e pedir a ciência dos envolvidos.

Se a reunião gerou um novo encontro ou as tarefas geradas possuem algum prazo, também é preciso reforçar a urgência de cada item. Algumas tarefas podem ser dependentes de outras, então, além do prazo, é interessante deixar claras as dependências e os diferentes prazos que cada tarefa possui.

Além dos reforços ao final da reunião, as pessoas envolvidas podem ser informadas dos acordos através de uma ata. Ela pode ser compartilhada pelo email, como uma resposta no próprio convite da reunião, no corpo do convite de uma possível próxima agenda ou até mesmo em um grupo dentro do canal de comunicação do time como Slack ou Teams.

Assim, é feita uma formalização via texto para todos os envolvidos e também para quem não pôde participar.

Boa parte do meu tempo como gestora é ocupado com os rituais de gestão. Considero como rituais de gestão as reuniões feitas para planejamento, acompanhamento e apoio ao trabalho do time. Todo e qualquer momento que servir para alinhamento, remoção de impedimentos e aumento da motivação também está englobado nessa definição.

Os rituais que vou listar dizem respeito às ferramentas que o gestor pode usar para conseguir desempenhar cada um dos pontos que listei nas atividades de um gestor de pessoas. Não vai ser uma lista exaustiva, mas sim uma com os rituais que entendo serem os principais para desempenhar o trabalho considerando o esperado para um gestor de média liderança.

Com esse alinhamento, podemos seguir adiante e entender melhor os rituais de gestão.

Organizando os momentos em que vou fazer os rituais de gestão com o time, parece, muitas vezes, que a minha agenda será dominada por reuniões, sem sobrar tempo para fazer o trabalho de verdade. Mas, como falei no início desse tópico, o seu trabalho de verdade é ajudar o time, então ele deve ser considerado prioridade.

Para me organizar nesse sentido e evitar ter um excesso de rituais, costumo avaliar alguns pontos:

No momento, gerencio 7 pessoas em dois times e os rituais que eu conduzo incluem conversas de 1:1, PDI, Happiness Radar, Health Check e de ciclo de avaliação. Essa lista é viva e vai mudando conforme o momento do time e o que os meus colegas gestores compartilham como boas práticas que podem ser aplicadas ao time.

O importante é ter uma visibilidade dos rituais que você pretende fazer com o time e, principalmente, quais serão feitos individualmente.

Sabendo quais rituais serão feitos, qual a frequência e com quantas pessoas, é possível organizar a agenda para encaixar esses momentos na sua semana. Para deixar claro para os integrantes do time que estou sempre disponível para conversar e que esses rituais são parte do nosso dia a dia, eu envio convites recorrentes. Se foi acordado fazer 1:1’s quinzenais de 30 minutos, então já faço o envio de uma agenda recorrente com esse compromisso.

Particularmente, evito desmarcar as agendas individuais. Mas, quando é necessário, costumo enviar uma mensagem avisando que vou precisar desmarcar, com a justificativa e pelo menos uma previsão de quando vamos conseguir conversar. O ideal, na minha opinião, é já deixar o reagendamento marcado.

Nem todo mundo está acostumado com uma gestão próxima, mas quem está sabe que faz uma grande diferença na manutenção do trabalho de alto desempenho. Portanto, se prepare para manter o foco no momento da reunião. Pausar as notificações e deixar a tela apenas com as janelas da reunião e das anotações são algumas das coisas que faço para não me distrair durante a conversa. Para quem trabalha presencialmente, o foco pode ser mantido reservando uma sala para conversar em particular.

Dar atenção para quem está conversando com você constrói confiança e, por mais que demore essa construção, a falta de foco pode acabar com as vantagens dessas conversas.

Como comentei, tenho um número considerável de rituais com o time. E, não raro, algumas pessoas não conhecem todos eles. Por isso, deixe claro o objetivo de cada um desses momentos. É interessante enviar uma breve descrição no corpo do convite e usar a primeira reunião para explicar por que esse momento foi reservado para conversar. Com o tempo, cada ritual com cada pessoa vai se moldando para o melhor formato, mas é preciso ter um padrão para começar.

Existem diversos rituais de gestão e a minha intenção é passar apenas o que costumo fazer no dia a dia do time. Assim, tenho mais propriedade para compartilhar como funciona e os resultados que consigo com cada um deles. No momento, tenho os seguintes rituais com os times:

• Onboarding
• Ciclo de avaliação
• 1:1’s
• Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)
• Mentoria
• Health Check
• Happiness Radar

Cada um deles tem uma frequência, participantes e propósitos diferentes. Não necessariamente é preciso fazer todos junto ao time, mas sim avaliar o que é melhor para o momento.

• Frequência: sempre que um integrante chega no time
• Participantes: novo integrante e integrante atual que vai ficar como ponto de apoio
• Propósito: passar uma visão geral do funcionamento da empresa e do time

Quando você faz uma nova contratação para o time, é importante planejar como será o início da atuação dessa pessoa, quais são as informações que ela precisa aprender e quais pessoas ela precisa conhecer. Isso é importante mesmo quando a empresa possui um processo de onboarding, já que você deve focar no processo ao nível de time.

Como gestor, não é esperado que você conduza todo o processo de onboarding, talvez nem seja preciso conduzir nenhuma parte. O que precisa ser feito é garantir que as informações estão disponíveis e organizar como será a recepção e a passagem de conhecimento.

Usar pessoas que já atuam no papel como ponto de apoio é interessante, até para o desenvolvimento de quem já está no time. Por exemplo: se um novo desenvolvedor está iniciando no time, você pode pedir o apoio do desenvolvedor existente para acompanhar o novo colega nas primeiras semanas. Além de saber as informações gerais, a pessoa tem afinidade com o papel que será desempenhado. Por isso, poderá apoiar em detalhes do ambiente de desenvolvimento e peculiaridades do projeto. E, ao rever pontos importantes, está reforçando o próprio conhecimento.

Acho que o mais importante aqui é não deixar a pessoa à deriva. Caso você já tenha tido qualquer experiência de trabalho, deve saber o quanto é ruim estar em um ambiente novo sem apoio e se sentindo completamente perdido.

Ficam como sugestão alguns pontos que podem ser abordados no onboarding:

• Informações gerais sobre a empresa e a área
• Liberação de acesso às ferramentas de trabalho
• Apresentação aos colegas de time e stakeholders
• Acesso à documentação
• Apresentação do time
• Explicação sobre as cerimônias do time

Já tive algumas experiências de onboarding bem diferentes e quando não é dada a devida atenção para quem está iniciando, sempre temos um impacto negativo na curva de aprendizado. Por isso, reveja os seus processos e avalie se o time está organizado para conseguir receber um novo integrante sem prejuízo para quem chega e para quem já está trabalhando.

• Frequência: depende da empresa, mas geralmente é semestral ou anual
• Participantes: toda a empresa
• Propósito: avaliar o desempenho e aderência à cultura

Ciclos de avaliação são momentos para revisitar o desempenho e os resultados do time, mas focando em cada integrante. A frequência depende da empresa em que você trabalha. No geral, são feitos ciclos semestrais, conduzidos com o apoio do time de Gente e Gestão (o famoso RH).

Seu papel como gestor nesse ritual é fazer a avaliação dos seus liderados. Mas isso não se resume a apenas incluir as informações no sistema de avaliação. O ciclo, na verdade, acontece durante todo o intervalo entre as avaliações.

Você precisa deixar bem claro para o seu liderado que o desempenho não é algo avaliado somente em situações específicas, mas sim no dia a dia com o time e na postura que apresenta em diversos momentos. Todos devem estar cientes de que é uma avaliação que vê o todo, não somente os momentos em que estamos perto do início do ciclo. Isso significa que não devemos considerar o desempenho do liderado apenas no último mês, por exemplo. Mas sim durante todos os dias trabalhados desde o último ciclo.

Para apoiar na avaliação, temos os 1:1’s e o PDI, que podem ser usados para dar feedbacks e para direcionar e acompanhar as ações de melhoria. Independentemente de já ter passado por um ciclo com um liderado, você deve acompanhar o andamento do trabalho e passar feedbacks sempre que necessário. Sempre escuto que a avaliação do ciclo não deve ser uma surpresa, ela deve apenas reforçar o acompanhamento que vem sendo feito. E isso é uma verdade que auxilia no seu relacionamento com o time e com a própria construção da avaliação. É muito mais fácil avaliar um liderado se o acompanhamento é constante e se você mantém um registro disso.

A avaliação do ciclo se diferencia por apontar o desempenho conforme os pontos de cultura. Não que esses pontos não possam ser usados nos feedbacks dos 1:1’s, mas existe a tendência de apontarmos onde o colaborador se destaca e onde precisa melhorar. No ciclo, precisamos dar um feedback a respeito de todos os pontos existentes.

Outra diferença, é que no ciclo de avaliação a opinião sobre o desempenho de um integrante do time não é formada somente pelo gestor direto. A avaliação pode incluir a autoavaliação, bem como a opinião dos pares. Cada uma dessas informações pode ser usada com pesos diferentes para constituir a avaliação final e entender onde o colaborador se encaixa na jornada da carreira dele dentro da empresa. Lembrando que nesse momento você também é avaliado pelo seu liderado, se for uma avaliação 360.

É importante ficar claro que o resultado do ciclo de avaliação pode incluir alguma promoção ou reconhecimento financeiro, mas esse não é o único resultado possível. A partir dos feedbacks recebidos, é possível gerar um PDI para ajustar os pontos de melhoria apontados ou até mesmo trabalhar para evoluir os pontos fortes. Particularmente, uso o resultado das minhas avaliações anteriores para entender se estou evoluindo ou regredindo em algum aspecto e sempre faço essa sugestão ao time, para que cada um mantenha uma visão histórica da própria carreira.

Como gestor, você pode se organizar para manter a qualidade da avaliação sem se perder. Durante os 1:1’s, anote os pontos importantes da conversa e mantenha o registro de todos os feedbacks que foram passados. Tenho um documento no Coda em que faço o registro de cada reunião de 1:1, agrupados por ciclo e uso esse material como referência.

Também gosto de manter um registro de entregas e contribuições importantes. É muito fácil ter um viés de recência e avaliar uma pessoa com base nos acontecimentos mais próximos do início do ciclo. Com o registro de tudo o que acontece, conseguimos avaliar de forma mais justa quem mantém um bom desempenho durante todo o ciclo.

• Frequência: é acordado com cada pessoa, pode iniciar a cada 15 dias por padrão
• Participantes: liderado direto
• Propósito: se aproximar de cada liderado e apoiar nos impedimentos e no desenvolvimento profissional

O 1:1 é um momento para entender como cada liderado do time está se sentindo no momento e como você pode ajudá-lo. É uma conversa individual, onde os pontos de discussão são geralmente elencados pelo liderado e pode ter diversas configurações de duração e frequência.

Nos times em que estou atualmente, tenho 1:1’s quinzenais de 45 minutos com todos os integrantes. E, quando necessário, faço 1:1’s semanais com algum liderado. Essa diferença na frequência existe para que eu possa ter um acompanhamento mais próximo da evolução de alguém dentro do time. Isso é muito comum com novos integrantes ou com pessoas mais juniores. Mas todos sabem que existe a abertura para cada um alterar a duração ou a frequência do seu 1:1, conforme achar necessário.

Diferentemente dos rituais conduzidos pelo gestor, o 1:1 é geralmente conduzido pelo liderado. Obviamente, o gestor inicia guiando as conversas, principalmente para situar quem nunca teve esse ritual na sua rotina de trabalho.

Como alguém que gosta de falar bastante, eu preciso me controlar para não tomar conta do momento, seja falando sobre o trabalho ou desviando dos assuntos que estamos discutindo.

Quando o 1:1 não flui, é natural que quem está disponível para ouvir acabe tendo que falar um pouco mais. Então, caso o seu liderado não costume trazer tópicos ou seja um pouco monossilábico nos comentários, seguem sugestões de perguntas que podem fazer parte da estrutura do seu 1:1:

• Como você está?
• No que eu posso te ajudar?

A primeira pergunta é geralmente respondida com um “Estou bem e você?”, então respondo educadamente e reforço que gostaria de saber como realmente a pessoa está se sentindo, seja na vida pessoal ou profissional.

Esse é um ponto sensível, porque muitas pessoas não se sentem confortáveis de compartilhar sobre a vida pessoal. Seja porque ainda falta construir uma relação mais próxima ou somente porque não se sentem à vontade para compartilhar. O importante é deixar o espaço para ouvir sobre o que o liderado quiser trazer, sem forçar o compartilhamento de nada que o deixe desconfortável.

A segunda pergunta serve para reforçar a sua disponibilidade. Algumas pessoas podem entrar na reunião com uma lista de tópicos pronta. Mas outras precisam ser instigadas a pensar sobre o que você como gestor pode apoiar.

Com essas duas perguntas, já é possível ter uma boa conversa de 1:1 que foca no seu liderado.

Muitas conversas dos 1:1s expõem o que a pessoa realmente deseja para a carreira. Se o liderado trouxer o que gostaria de aprender ou alguma mudança para estar mais satisfeito com a posição atual, aproveite esse momento para entender melhor os caminhos que cada um gostaria de trilhar.

Conforme você for estreitando as relações, pode ouvir até mesmo planos fora do time ou da empresa. Mas, como um bom gestor, só resta guiar cada um para o que for melhor.

Dentro do 1:1 as barreiras entre líder e liderado podem ser quebradas de forma muito natural. Se você é um gestor em um novo time, já deve ter pensado em como conseguir fazer um bom trabalho com as pessoas que você ainda não conhece. Por isso, além de ter conversas constantes com a equipe, mantenha conversas frequentes de 1:1.

Como sugeri na seção sobre como se preparar para os rituais, se prepare para essa agenda. Mesmo que seu liderado costume falar sobre assuntos rotineiros. Nem todo 1:1 vai ter pontos de atenção ou alguma coisa que você pode fazer para ajudar sinalizada, mas é a disponibilidade e a troca constante que vai passar a confiança necessária para que o time entenda que você realmente está disponível e pronto para quando for preciso.

• Frequência: semestral ou anual, a depender do objetivo
• Participantes: liderado direto
• Propósito: criar um plano para evoluir pontos de melhoria geralmente apontados via feedbacks

Como gestor, temos uma lista de tarefas bem ampla no que tange o acompanhamento do time e nela temos o desenvolvimento das pessoas. Uma das formas de apoiar nesse desenvolvimento, é a construção e o acompanhamento do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).

A primeira coisa que precisa ficar clara a respeito do PDI é que ele pertence ao seu liderado. Ou seja, você como gestor pode apoiar e direcionar, mas o interesse em ter um plano e a definição dos objetivos é totalmente individual. Lembre-se, a sua obrigação é estar disponível e não forçar o time a fazer atividades que extrapolem o escopo do trabalho. Na verdade, essa dica serve para qualquer coisa que eu escreva aqui.

Voltando ao PDI, ele pode ter diversos formatos, mas o principal é incluir no plano um objetivo, com as etapas e o prazo para cumpri-lo.

O PDI pode ser construído pensando em um ponto de melhoria apontado em algum feedback passado ou até mesmo em alguma habilidade que o próprio liderado identifica como algo necessário a se trabalhar.

O importante é que o objetivo aponte para o estado desejado na evolução da pessoa: uma habilidade ou conhecimento a ser adquirido, ou até mesmo um cargo a ser alcançado.

Pensando no exemplo de um cargo, o plano pode incluir trabalhar os pontos necessários para que a pessoa seja considerada apta para a movimentação. Porém, mesmo que o plano tenha sucesso, não é possível garantir que o cargo será oficializado. Apenas que, quando a oportunidade aparecer, se estará pronto para concorrer à vaga.

Para atingir o objetivo estipulado, precisamos quebrá-lo em algumas etapas. Aqui é a parte onde o liderado pode precisar de mais apoio, pois nem sempre terá visão do que é necessário fazer para atingir o estado desejado. E, caso você não seja a pessoa certa para apoiar, pode indicar pessoas que vão conseguir ajudar nessa evolução. Como gestores, precisamos entender que nem sempre somos a pessoa mais indicada para ajudar em alguns casos. E faz parte do nosso trabalho ajudar a encontrar quem pode dar esse apoio de forma mais efetiva.

Eu recomendo usar o modelo 70/20/10 para a definição dessas etapas. Esse modelo prega que 70% do aprendizado vem de experiências práticas, 20% do aprendizado vem de trocas com outras pessoas e 10% do aprendizado vem de treinamentos. Misturar o estudo com a prática é comprovadamente efetivo no aprendizado e ter todas as ações descritas também vai ajudar a entender se o objetivo é factível no prazo a ser estipulado.

Quando estamos desenhando um PDI, podemos pensar em objetivos de diversos escopos. E escopos maiores exigem prazos maiores. Por exemplo, o tempo necessário para evoluir uma habilidade que já se está familiarizado é bem menor do que o tempo necessário para se fazer uma transição de carreira. Então, esse prazo deve ser factível e condizente com os passos previstos para a conclusão do plano. O que não significa que o plano será cumprido com certeza no final, aqui estamos apenas estimando.

Se onde você trabalha existe um ciclo de avaliação de desempenho com duração fixa e o objetivo está diretamente relacionado ao papel desempenhado atualmente, o próximo ciclo pode ser o prazo do plano. Caso o objetivo esteja relacionado com um novo papel, provavelmente o prazo será mais longo.

Em caso de prazos muito longos também é interessante avaliar se o objetivo não é muito grande. Nesses casos, recomendo que pense em objetivos intermediários, para que se tenham vitórias de forma recorrente. A evolução não está apenas em um grandioso objetivo final, mas sim no que vamos aprendendo pelo caminho. E passar muito tempo sem atingir uma meta pode ser um pouco desmotivador.

Outro ponto importante é a sugestão de fazer o acompanhamento frequente do PDI com o liderado. Mesmo que você não esteja envolvido diretamente nas etapas definidas, acompanhar se o plano está evoluindo pode ser de grande ajuda.

Ter agendas frequentes para falar sobre o PDI motiva o liderado a fazer as ações, ou pelo menos pensar sobre elas antes do próximo encontro. E de nada adianta montar um plano, se ele não vai ser frequentemente revisado. O que for definido na primeira reunião não precisa ser escrito em pedra e o objetivo pode evoluir junto do cenário em que a pessoa se encontra.

É importante que se tenha um interesse do liderado em fazer as ações combinadas. Frequentemente, temos muita dedicação no início do plano e uma certa decepção quando chega o prazo. Então, costumo relembrar sobre o PDI nos 1:1’s, mas a evolução depende do dono do PDI, que é o liderado.

• Frequência: a combinar
• Participantes: liderado direto ou pessoas de outros times que solicitam apoio
• Propósito: passar conhecimento sobre experiências anteriores que podem ser enfrentadas pelo mentorado

De nada adianta saber como os liderados poderiam lidar melhor com algumas situações se não estamos dispostos a passar esse conhecimento adiante. E uma forma de fazer isso é através de mentorias.

Quando estamos falando de mentoria, a relação entre mentor e mentorado é a de passagem de conhecimento através do compartilhamento de experiências. O mentor apoia através de dicas, questionamentos e direcionamentos que podem levar o mentorado ao seu objetivo.

Para fazer mentoria, é recomendado que você já tenha passado por experiências que possam apoiar no caminho para se atingir um determinado objetivo. Seja com um panorama do que fazer ou até do que não fazer. Passar referências também costuma ser uma abordagem para apoiar no desenvolvimento do mentorado.

Existem alguns acordos que podem ser feitos com a mentoria. Como comentei, a ideia é atingir um objetivo. Por isso, é recomendável que se inicie a primeira conversa entendendo as dúvidas, necessidades e objetivo do mentorado. Sendo entendido que a mentoria faz sentido, um prazo para a duração pode ser estabelecido. Ele é bem mais fácil de se definir quando o objetivo é específico e mensurável. Por isso, estabelecer acordos e entender o quanto o mentor pode ajudar é importante. Outro acordo importante é o de frequência, que vai servir para que as duas pessoas possam se preparar para os encontros e para que o mentorado tenha tempo de estudar e aplicar as sugestões recebidas.

A cada encontro, o mentorado compartilha as suas dúvidas, situações que vem enfrentando e como vem evoluindo com o apoio da mentoria. A intenção é que os direcionamentos passados pelo mentor sejam aplicados pelo mentorado. Sendo assim, a mentoria é um compromisso mútuo, mas com um esforço direto do mentorado para a sua própria evolução.

Podemos identificar a necessidade de mentoria de um liderado durante 1:1’s ou na construção do PDI. Mas também é algo que pode vir de forma espontânea e precisamos avaliar qual é a melhor abordagem para seguir. Se alguém do time precisa de uma mentoria em algo específico que você não seria a melhor pessoa para apoiar ou que você conhece alguém muito bom nisso, fazer a ponte entre mentor e mentorado também é um caminho que pode ser seguido.

• Frequência: a cada 2 ou 3 meses
• Participantes: todo o time
• Propósito: entender a visão do time sobre a saúde do time e sobre boas práticas

O Health check é uma dinâmica para entender a saúde do time e aborda alguns temas relacionados aos 4 domínios da agilidade: negócio, cultural, organizacional e técnico.

O template que uso divide os domínios da seguinte forma:

• Negócio
  • Missão: A missão é clara e está atrelada a um propósito maior, que todos têm conhecimento e se preocupam
  • Entrega de valor: As entregas são norteadas pelas principais dores do ciclo de vida do produto, com métricas claras de validação, e as histórias do backlog priorizadas são diretamente relacionadas à missão
• Cultural
  • Lean startup mindset: O time se sente parte do negócio, tem proximidade com os principais stakeholders, se preocupa com a jornada do produto, influencia no desenvolvimento e evolução dele e foca em validar hipóteses rápidas voltadas às maiores dores
  • Autonomia: O time tem liberdade para sugerir e questionar hipóteses e autonomia para decidir como e o quê fazer
  • Trabalho em equipe: Há confiança entre o time e conflitos construtivos, com empatia, para potencializar suas habilidades, gerando compromisso e responsabilidade como unidade para alcançar os objetivos da missão
• Organizacional
  • Processo ajustado ao time: O time se sente dono do processo e revisita-o assiduamente, a fim de identificar e aplicar melhorias, para refletir a realidade
  • Auto-organização: Sabe que faz parte de um organismo vivo em constante evolução, em que, a todo momento, está aprendendo sobre si mesmo, se reinventando e se adaptando às circunstâncias adversas
  • Performance: Há eficiência no ciclo de construção e validação do produto (construir, medir e aprender) para atingir os objetivos da missão
• Técnico
  • Maestria: Domínio do contexto de atuação e busca de soluções técnicas cada vez melhores e ajustadas aos desafios do produto com alto nível de qualidade na entrega.
  • Facilidade de deploy: O produto evolui com entregas incrementais e contínuas, com mínimo de esforço e dependências para sincronização

O Health Check é feito em grupo e cada um avalia individualmente a sua percepção a respeito de cada tema. Isso é feito, geralmente, com uma votação.

Para cada tema, cada pessoa passa a percepção atual (bom, atenção ou ruim) e a percepção de tendência (perspectiva de melhora, estagnação e perspectiva de piora). Depois da votação, é hora de ouvir os comentários e, se necessário, chegar a um consenso.

As discussões do Health Check geralmente apontam melhorias interessantes para o processo do time. Elas também geram planos de ação que podem ser desdobrados em Retrospectivas ou em reuniões de gestão.

Costumo conduzir a cada dois meses ou a cada trimestre. Assim como no Happiness Radar, os planos de ação que surgem no Health Check nem sempre são rápidos para execução.

• Frequência: a cada 2 ou 3 meses
• Participantes: liderado direto
• Propósito: entender os níveis de satisfação de cada liderado em relação a 8 dimensões envolvidas no trabalho do dia a dia

O Happiness Radar é uma dinâmica que conduzo individualmente com cada integrante do time para entender o nível de satisfação em 8 dimensões:

• Eu
  • Qualidade de vida
  • Família
  • Vida pessoal
  • Hobbies
• Time
  • Ambiente
  • Trabalho em equipe
  • Senso de urgência
  • Transparência
  • Confiança
• Reconhecimento
  • Time
  • Líder
  • Empresa
  • Remuneração
• Empresa
  • Comunicação
  • Diversidade
  • Oportunidades
  • Cultura
  • Ambiente
  • Benefícios
  • Relação com outras áreas
• Processos
  • Agilidade
  • Fluxo do quadro
  • Processos internos
  • Dinâmicas
• Entregas
  • Priorizações
  • Prazos
  • Cadência
  • Atendimentos
• Tecnologia
  • Ferramentas
  • Ambiente de desenvolvimento
  • Processo de testes
• Líder
  • Alinhamento
  • Feedbacks
  • Comunicação
  • Escuta
  • Autonomia
  • Resolução de impedimentos

Para cada dimensão, eu solicito uma nota de 0 a 10 e comentários para justificar a nota. A ideia é entender o que está indo bem para manter e o que está indo mal para ajustar. Para organizar as informações, tenho um arquivo em que concentro todas as notas e as anotações.

Após fazer a dinâmica com todos os integrantes do time, compilo os comentários de forma que nada fique identificável e compartilho com a minha gestão direta. Além disso, tomo algumas ações que vão depender das informações que o time me passa. Por exemplo: se houver reclamações ao nível de empresa, eu encaminho para o RH; se existem reclamações ao nível de processo do time, eu vejo como posso atuar; se for ao nível de processo de Engenharia, eu compartilho com o time de gestão de Engenharia.

É importante destacar que eu não vou simplesmente repassar os problemas para outras áreas. Mas sim sinalizar que o problema existe e pedir apoio, quando eu não consigo atuar sozinha. Isso acontece principalmente nos casos em que uma solução pode impactar outros times. O importante é não deixar que os comentários passados na dinâmica não gerem um plano de ação ou nenhum retorno com uma justificativa para quem trouxe a situação.

Após compilar os resultados, também compartilho com o time a média das notas de cada dimensão. Assim, todos podem acompanhar a evolução dessa avaliação.

Costumo fazer o Happiness Radar a cada dois meses, intervalo suficiente para atuar em tudo o que foi passado.

Como gestor, você deve avaliar qual é a necessidade do seu time em relação à frequência, duração e até mesmo a necessidade de fazer qualquer um desses rituais. Atualmente, não tenho feito o Health Check de forma recorrente, por exemplo. Então, é uma questão de conhecer os rituais existentes e decidir quais usar.

Quem acompanha o que eu escrevo já deve ter percebido o quanto eu gosto de listas e roteiros para encarar diversas situações. Eu até recebi um feedback sobre como eu me saio bem quando eu tenho um processo para me comunicar, mas que preciso melhorar na improvisação. Já estou trabalhando no meu ponto de melhoria, mas fiquei pensando muito sobre a parte positiva do feedback.

Tentando recuperar todas as situações em que tenho um processo, me lembrei que sempre tenho um roteiro para as cerimônias, sempre me preparo para entrar em reuniões e sempre sigo um certo padrão para iniciar o trabalho com times novos. Há alguns anos, eu tive uma experiência como Scrum Master em que troquei de time diversas vezes no ano e, para me ajudar a vencer a vergonha, me preparava com muitos planos para enfrentar diversas situações hipotéticas. Pensar em várias possibilidades e cenários sempre me deu um pouco mais de confiança e me apoio nisso até hoje, apesar de não ser o mais recomendado para quem quer vencer a ansiedade.

Pensar a respeito do feedback e lembrar sobre essa época em que tive muitas mudanças de cenário me lembrou do checklist que uso para quando vou conhecer um novo time. Caso você nunca tenha trabalhado como gestor ou apenas esteja há muito tempo trabalhando com o mesmo time, acredito que compartilhar esse meu passo a passo vai te ajudar a entender algumas coisas importantes sobre quando lidamos com pessoas.

Quando vou iniciar com um novo time, costumo seguir esse passo a passo para iniciar o processo de construção de relacionamentos:

• Conhecer o time
• Deixar o time me conhecer
• Conhecer as pessoas
• Dar visibilidade do que vamos fazer
• Manter o nível de satisfação do time

Com o tempo, vamos aprendendo como cada pessoa prefere trabalhar e construímos confiança com todos. Mas acredito que iniciar de forma estruturada ajuda no início do processo.

Para cada item do checklist, sigo uma série de práticas, que irei descrever nesse capítulo.

O primeiro passo é conhecer o time. Quando ele está em formação é um pouco mais fácil, principalmente se você estiver envolvido na contratação das pessoas. Conforme o time vai aprendendo sobre o trabalho, você vai aprendendo junto.

Quando o time já existe, eu costumo documentar tudo o que eu aprendo para não esquecer nenhum detalhe. Iniciando pelos nomes e papeis de cada pessoa. Além disso, também converso com o time para entender o cenário atual, o que deu certo e o que não foi muito bem no passado e quais são as expectativas com a minha chegada. Esse último ponto é mais importante ainda quando vou atuar com um time que não conhece nenhuma prática que pretendo implementar. Sempre surgem muitas dúvidas.

Além das pessoas, é importante entender o escopo de trabalho:

• Somos responsáveis por qual produto/funcionalidade?
• Qual é o estado atual do produto?
• Temos alguma data ou entrega já acordada?
• Quem são os nossos stakeholders (partes interessadas)?
• Com quais times interagimos?
• Temos um público-alvo definido?

Fazer essas e outras perguntas a respeito do escopo de trabalho é importante para entender a situação atual e como podemos ajudar. Também ficamos cientes de quais pessoas teremos mais contato e provavelmente precisaremos acionar para resolver impedimentos.

Tão importante quanto conhecer o time é deixar o time me conhecer. Não costumo falar tanto quando inicio o trabalho com novas pessoas, mas entendo que, para a comunicação fluir, ela precisa acontecer de todos os lados. Por isso, costumo me apresentar, falar da minha formação, experiências anteriores e como acredito que poderei ajudar.

Sempre surgem dúvidas sobre a atuação da gestão e qual é a diferença que esse papel vai fazer no dia a dia de trabalho. Esse momento inicial nem sempre revela todas as ressalvas do time em relação a uma pessoa nova chegando, mas deixar o espaço para conversa aberto é importante.

Falando nisso, costumo passar os meus contatos e reforçar que o meu trabalho é ajudar o time. Então ninguém deve ficar com receio de me chamar para tirar dúvidas ou pedir ajuda.

Conhecer o time é uma coisa, conhecer cada pessoa do time é outra. Gosto de fazer alguns rituais para me aproximar, mesmo com os integrantes que não estou com a gestão direta. Para isso, marco conversas recorrentes de 1:1 e sempre deixo o espaço aberto para conversar sobre qualquer coisa.

Nem todas as pessoas se sentem confortáveis de expor os problemas em grupo, mesmo quando já construímos um ambiente seguro. Por isso, costumo perguntar a respeito da atuação, nível de satisfação e expectativas para o futuro nas conversas individuais. O importante aqui é usar as informações passadas para resolver problemas, aproximar as pessoas do time e melhorar a comunicação dentro da equipe. Deixar clara a intenção e o quanto de cada informação será utilizado posteriormente ajuda a construir um relacionamento de confiança.

Além de me aprofundar nas informações profissionais, também gosto de deixar um espaço aberto para conversas mais pessoais. Conhecer as pessoas de verdade ajuda a estreitar laços. E, se você gosta de trabalhar com pessoas, certamente vai achar esse passo o mais tranquilo e natural de todos.

Algumas pessoas resistem, outras são um livro aberto. O importante aqui é respeitar o quanto cada um gostaria de expor e está disposto a compartilhar sobre si. Relacionamentos são uma troca e ninguém vai confiar em compartilhar se não perceber a mesma abertura de quem cobra sinceridade.

Não é preciso destrinchar a vida de ninguém. Apenas se importar verdadeiramente e entender que as pessoas possuem uma vida pessoal que pode eventualmente impactar o trabalho é suficiente.

Um dos pontos que mais gera ansiedade é o formato de trabalho. Quando o time já trabalha com o framework que você vai propor é bem mais fácil, mas em casos em que as pessoas estão muito mais acostumadas com a teoria e não possuem tanto entendimento da prática, iniciar o trabalho de verdade vira um ponto de atenção.

Gosto de montar uma apresentação de slides com uma proposta de formato de trabalho. Geralmente monto essa proposta após conversar com o time e entender as dores e características de cada um. Apresento também todos os rituais de gestão, quando aplicável, e já aproveito para mostrar quais são os acordos que vamos firmar para ter um trabalho bem-organizado dali em diante.

Costumo trabalhar com as cerimônias do Scrum para organizar o trabalho. Por isso, os acordos incluem a cadência e os horários das cerimônias (principalmente da Daily) e criar o Definition of Ready (DoR) e o Definition of Done (DoD). Atualmente, uso o Kanban para organizar as demandas e acompanhar o andamento do trabalho do time.

Também combino com o time uma semana para que todos entedam como o formato proposto vai funcionar. Nessa semana, o objetivo é que todos entendam o formato de trabalho, a ferramenta de gestão que será usada (Azure Boards, Jira, Trello, etc.), os produtos que vamos desenvolver e a configuração do ambiente de desenvolvimento.

Após apresentar tudo, deixo o tempo restante da reunião para dúvidas, comentários e sugestões de mudanças. A ideia é que a gente saia com um plano para ser executado durante a primeira semana que nos permita iniciar o trabalho sem maiores problemas na semana seguinte.

Já trabalhei em times em que havia um formulário sempre aberto para envio de dúvidas, em times que essa comunicação era feita via mensagens diretas e em times que desde o início traziam os pontos de melhoria nas Retrospectivas. Independentemente da forma que o time se comunicar melhor com você, não deixe de ter um canal que funcione para entender o que está reduzindo a moral e a motivação.

Após iniciar com o time, seja ele novo ou já existente, o trabalho se resume em não deixar as melhorias cessarem e não perder a confiança construída. Rituais como o Happiness Radar e o Health Check podem apoiar nesse acompanhamento constante.

Antes de atuar como gestora, sempre tive dúvidas sobre o que um gestor realmente faz no dia a dia. No capítulo sobre as atividades de um gestor de pessoas, já compartilhei detalhes mais palpáveis sobre a atuação. Mas, mesmo assim, ainda não explicitei o que seria o dia a dia de um gestor. Ou seja, como que as responsabilidades são traduzidas nas tarefas de gestão.

Mais uma vez, esse é um capítulo para sanar as dúvidas de quem quer entender melhor o papel do gestor. Seja para entender como deveria ser a atuação do seu gestor ou para iniciar nessa carreira. Mas é importante deixar claro que estou compartilhando a minha experiência. Nem toda empresa vai exigir as mesmas responsabilidades e nem todo time precisa de um gestor com o mesmo conhecimento. Por isso, mantenho o foco nas atividades de gestão e no que está no meu escopo atualmente.

Outro ponto importante é que costumo organizar o meu dia usando o calendário. Por isso, em muitos dias, estou com o calendário cheio de compromissos que não necessariamente se traduzem em reuniões. Fechar momentos de foco para cumprir as minhas atividades me ajuda muito a não estender o horário de trabalho. Então, não estranhe quando eu apontar várias agendas durante o texto.

Para facilitar o entendimento, organizei este capítulo em 3 partes:

1. Dia a dia em “tempos normais”
2. Dia a dia em ciclos de avaliação
3. Dia a dia em planejamento estratégico

Algumas atividades são comuns a qualquer momento do ano. Quando analiso a minha agenda fora dos períodos do ciclo de avaliação e do planejamento estratégico, sempre tenho o seguinte:

• Agendas de trabalho do time
• Agendas com os rituais de gestão
• Agendas com atualizações sobre as áreas
• Agendas de onboarding
• Momentos de foco

Essas são as reuniões em que o trabalho do time é planejado e inspecionado. No formato atual, temos uma agenda de Refinamento toda segunda-feira e uma Retrospectiva a cada 15 dias, sempre nas sextas-feiras.

No Refinamento, eu costumo participar para ter visibilidade do trabalho que será feito nos próximos dias e para apoiar caso surja alguma dúvida. E na Retrospectiva eu costumo atuar como facilitadora.

Nos times em que estou atualmente, temos uma Daily assíncrona. Então só acompanho o que é enviado via Slack e intervenho caso tenha alguma tarefa ou algum impedimento em que eu possa atuar.

Como expliquei no capítulo a respeito, mantenho uma rotina de rituais de gestão junto ao time. A frequência e a duração de cada ritual varia, mas um resumo seria o seguinte:

• 1:1: a cada 15 dias, com duração de 45 minutos
• Health Check: a cada 2 meses, com duração de 1 hora e 30 minutos
• Happiness Radar: a cada 2 meses, com duração de 1 hora

Para os integrantes que estão fazendo alguma mentoria comigo ou acompanhando o PDI, costumo encaixar esses rituais no 1:1. Dependendo do quanto o liderado aproveita o seu 1:1, marco momentos em separado. Mas algumas pessoas costumam trazer poucos tópicos para conversar, então não vejo problema encaixar esses assuntos na mesma conversa.

Mesmo que não tenha um novo integrante chegando no time, costumo participar de forma frequente das agendas de onboarding. Onde trabalho atualmente, sempre que alguém está iniciando na empresa, temos um fluxo de reuniões para recepcionar essa pessoa. E ele é composto por pessoas de todas as áreas. Então, quando um novo grupo de pessoas inicia no trabalho, posso estar presente no onboarding, representando a área de Engenharia.

Quando tem um novo integrante no time em que atuo, o meu envolvimento é bem maior. Já que fico como responsável por organizar as agendas de onboarding específicas do time e também cabe a mim apresentar o novo integrante aos novos colegas e à todas as pessoas que ele terá contato.

Como comentei anteriormente, eu também me envolvo com o negócio. Seja para entender a direção que estamos seguindo ou até mesmo para opinar se estamos pensando em demandas factíveis. Por isso, eu participo de reuniões que vão além das reuniões do time ou das reuniões da área de Engenharia.

Além das reuniões de outras áreas que afetam diretamente o time, estou sempre presente no All Hands. Essa é uma reunião com toda a empresa, onde resultados de todas as áreas são expostos, bem como próximos passos. É uma ótima oportunidade para entender se estamos trabalhando conforme o que foi definido com a estratégia e o quanto estamos atingindo os resultados esperados.

Tento manter pelo menos 3 horas de foco na semana. Idealmente, precisaria de pelo menos 1 hora por dia. Mas dependendo do momento do ano, fica um pouco mais difícil.

Conforme as Dailies vão acontecendo e eu vou me atualizando sobre as iniciativas de Engenharia, surgem tarefas que preciso de um tempo para fazer. E, geralmente, uso essas agendas de foco para a execução delas.

Costumo anotar tudo o que surge e que preciso executar em um caderno. Essa lista me serve como guia para priorizar o que preciso fazer nesses momentos de foco. Assim, mesmo que não consiga ter o tempo ideal durante a semana, consigo finalizar tudo o que é prioritário.

Caso tenha algo muito importante, crio um compromisso em separado, com o nome da atividade. E, durante esse compromisso, me dedico apenas para aquela tarefa.

São nesses momentos de foco que costumo usar as práticas de gestão de tempo que apresentei no capítulo sobre competências de gestão.

Além de manter todas as agendas dos “tempos normais”, o dia a dia em ciclos de avaliação geralmente adiciona alguns compromissos extras no meu calendário. Geralmente, tento fazer uma priorização, para não deixar o dia ser consumido por reuniões. Então, esse pode ser um período em que não vou participar de reuniões das outras áreas, por exemplo.

Como comentei anteriormente, algumas tarefas eu não posso postergar. Por isso, adiciono compromissos exclusivos para elas. E a avaliação é uma das tarefas desse tipo. Eu reservo boa parte da minha agenda com o foco nas avaliações e sigo uma ordem no momento de organizar o que será avaliado.

Inicialmente, eu reviso todas as anotações que eu faço durante os 1:1’s. Nessas notas, estão todos os pontos importantes conversados durante o ciclo, entregas que foram feitas e feedbacks passados. Revisar essas anotações é importante para evitar o viés de recenticidade e fazer uma avaliação pautada em todo ciclo e não apenas nos últimos acontecimentos.

Após rever as anotações e fazer um resumo com a minha impressão geral sobre o ciclo, reviso a definição de cada competência a ser avaliada. Costumo fazer isso porque cada competência envolve muitos itens e acaba sendo fácil se perder no momento de escrever sobre cada pessoa.

Com as anotações dos 1:1’s e as competências revisadas, inicio a avaliação em si. Para cada compromisso na agenda que marco para focar nessa atividade, faço a avaliação de, no máximo, duas pessoas. Idealmente, deixo uma agenda reservada para cada avaliação. Após finalizar os documentos, transfiro a avaliação para o sistema.

Para finalizar, organizo as informações dos documentos para que fiquem na ordem que desejo passar o feedback para cada liderado. Lembrando que assim que a etapa de avaliação encerra, é preciso marcar agendas individuais para fazer a devolutiva da avaliação.

Além de todo esse trabalho para fechar o ciclo de avaliação, em paralelo eu também fico atenta aos prazos, relembrando o time das datas mais importantes. Tudo isso sem deixar de estar disponível para apoiar a equipe em caso de impedimentos.

Também preciso ficar disponível para participar dos comitês de calibração. Nesses momentos, o time de gestão se reúne com o time de Gente e falamos sobre as pessoas que desempenham o mesmo papel dentro da empresa. Fazer todas as avaliações com atenção me permite calibrar corretamente cada pessoa e fazer defesas mais embasadas em casos de promoção ou mérito.

Nessa época, algumas agendas dos “tempos normais” costumam se manter. Mas a maioria é desmarcada ou reagendada, pois o foco principal é na estratégia.

Aqui depende muito do framework utilizado ou de quem está organizando as cerimônias. Mas, de forma geral, reuniões para debate são marcadas e um material de referência é passado, para que todos possam ficar na mesma página. Além de participar das reuniões em mais alto nível, a média gestão também se preocupa em dar visibilidade para o time sobre como o processo está andando.

Quando temos a estratégia definida e precisamos do apoio do time para definir como vamos atingir os objetivos, costumo marcar algumas agendas para facilitar as dinâmicas. Inicio relembrando o que foi definido na estratégia e o nosso papel dentro dela. E então guio o time para podermos sair com insumos suficientes para dar visibilidade sobre o trabalho que vamos fazer para completar a estratégia geral.

Centralizar essa organização dentro do time ajuda a envolver as pessoas sem exigir muito de quem está perto da operação. Principalmente porque o foco principal deve ser entender como o time vai apoiar na execução da estratégia. O que significa que nem todos os detalhes precisam ser esmiuçados junto ao time.

Esse é um resumo de como a minha agenda se organiza. Como em alguns momentos do ano a agenda fica um pouco mais cheia, gosto de usar a estratégia de bloquear os meus horários para não me perder. Inclusive, algumas partes dos momentos de foco também são usadas para dar uma descansada e sair um pouco da frente do computador.

Tento resolver tudo o que é possível de forma assíncrona, mas sei da importância que uma conversa tem na colaboração. Por isso, meu dia a dia também inclui manter um equilíbrio na minha agenda, sem perder a qualidade do trabalho.

Esse livro é o resultado do trabalho de alguns anos escrevendo sobre o que aprendi a respeito de gestão de pessoas. Os textos compilados nesse material vieram do meu blog e da minha newsletter e foram sendo escritos conforme eu ia descobrindo o que o papel de gestão exigia.

Pensando na Ingrid que procurava uma fonte mais pragmática a respeito de gestão, incluí nesse livro praticamente todos os detalhes da minha rotina como gestora de primeiro nível. Revisei alguns conceitos que fui entendendo melhor depois e também incluí a minha opinião em trechos que não tinham tanto o meu toque pessoal.

Espero que tudo o que compartilhei ajude quem está pensando em iniciar nessa carreira. O caminho nem sempre é fácil e a responsabilidade aumenta. Mas, para quem gosta de lidar com pessoas, o resultado sempre é recompensador.

Também não espero que tudo o que escrevi seja considerado como o único jeito de se fazer algo. Essas são as práticas que conheço e aplico e sei que existem diversas outras tão boas ou melhores quanto as que descrevi aqui. Leia, absorva, mas tenha pensamento crítico e consuma com moderação, por favor.

O conhecimento não tem muita serventia se ele fica concentrado apenas com algumas pessoas. Por isso, sugiro que você compartilhe esse livro com outras pessoas que podem se beneficiar desse conteúdo. Fique à vontade para compartilhar o link ou os arquivos do ebook, não existe restrição.

Para mais conteúdos com esse, te convido a acessar o meu blog e a minha newsletter.

Obrigada por ler o que eu escrevo e boa sorte na sua carreira.

Livros:

• Pipeline de Liderança - Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel
• Gestão de alta performance - Andrew Grove
• Power to the middle - Bill Schaninger, Bryan Hancock e Emily Field
• O poder dos quietos - Susan Cain
• Inteligência emocional 2.0 - Travis Bradberry e Jean Graves
• A técnica Pomodoro - Francesco Cirillo
• Como as mulheres chegam ao topo - Sally Helgesen e Marshall Goldsmith
• Empatia assertiva - Kim Scott
• Os bastidores de um líder - Julie Zhuo
• Sem neura - Liz Fosslien e Mollie West Duffy
• Management 3.0 - Jurgen Appelo

Cursos:

• Fundamentals of Leadership, with Goldman Sachs 10,000 Women
• Programa de cursos integrados: Liderança e gerenciamento estratégico - Illinois
• Leadership communication - FIAP
• Programa de cursos integrados Habilidades profissionais para o local de trabalho

Relatórios e artigos:

• The six signature traits of inclusive leadership - Deloitte University Press
• How Apple is organized for innovation - Harvard Business Review
• The future of jobs report - World Economic Forum
• The next great disruption is hybrid work — Are we ready? - Microsoft WorkLab
• Debug com pato de borracha - Wikipedia

Ferramentas:

• Coda