Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives & Key Results (OKR)
Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives & Key Results (OKR)
Das umfassende Kompendium
Über das Buch
OKR (Objectives & Key Results) ist ein von Intel erfundenes und von Google populär gemachtes Rahmenwerk (Framework) für agiles Zielmanagement und Digital Leadership. Zentraler Bestandteil des Rahmenwerks sind dabei die konkreten, operativen Themen, die ein Mitarbeiter oder ein Team erledigen kann, um einem Unternehmen wirklich zu helfen, seine strategischen Ziele zu erreichen. Heute wird OKR von einer stark ansteigenden Anzahl an Unternehmen verwendet, um die Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern.
OKR ist dabei ein Zusammenspiel aus Events, Rollen und Artefakten, welches empirisch aus langjähriger Erfahrung entwickelt worden ist, um genau diese Verbindung von dem strategischen Leitbild und den operativen Themen in einem Unternehmen herzustellen. Wichtig ist dabei, OKR auch als Rahmenwerk zu verstehen und nicht nur als Sammlung einzelner Elemente. OKR funktioniert genau wegen dem Zusammenspiel dieser Elemente und kann auch nur dann wirklich erfolgreich sein, wenn es als Gesamtrahmen verstanden wird.
Um genau diese Spielregeln einmal ausführlich zu visualisieren haben Patrick Lobacher, Christian Jacob, Julia Haag und Magnus Schubert dieses Kompendium aus ihrer langjährigen praktischen Erfahrung bei über 60 Einführungen, Begleitungen, Coachings und Beratungen erstellt, die sie in den letzten fünf Jahren für Startups, KMU und Konzerne durchgeführt haben.
+Pluswerk Consulting ist eine leidenschaftliche Unternehmensberatung für Agilität und Innovation.
Über die Autoren
Inhaltsverzeichnis
- 1. Vorwort
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2. Agile
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2.1 Geschichtliche Herkunft des Begriffs „Agile“
- 2.1.1 Taylor, Taylor, Taylor
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2.2 Das Manifest der agilen Organisationsentwicklung
- 2.2.1 Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
- 2.2.2 Konkrete Ergebnisse mehr als umfangreiche Analysen
- 2.2.3 Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Regeln und Verhandlungen
- 2.2.4 Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
- 2.3 OKR als werte- und prinzipienbasiertes Framework
- 2.4 Die 18 Prinzipien der agilen Organisationsentwicklung
- 2.5 Die agilen Werte
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2.6 Agile „Anwendungen“
- 2.6.1 Design Thinking
- 2.6.2 Kanban
- 2.6.3 Objectives & Key Results (OKR)
- 2.6.4 Holokratie
- 2.6.5 Lean Startup
- 2.6.6 Scrum
- 2.6.7 Management 3.0
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2.1 Geschichtliche Herkunft des Begriffs „Agile“
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3. Unternehmensleitbild
- 3.1 Warum benötigt es ein Leitbild?
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3.2 Anlässe für ein Leitbild
- 3.2.1 Interne Anlässe
- 3.2.2 Externe Anlässe
- 3.3 Wie passen OKR und Leitbild zusammen?
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3.4 Der Leitbildprozess
- 3.4.1 Richtungen der Leitbildentwicklung
- 3.4.2 Moderation
- 3.4.3 Phasen der Leitbildentwicklung
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3.5 Mission Statement Canvas
- 3.5.1 Werte
- 3.5.2 Unternehmenszweck
- 3.5.3 Vision
- 3.5.4 Mission
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4. OKR für Einsteiger
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4.1 Gründe, weshalb klassische Zielmanagement-Systeme heutzutage scheitern
- 4.1.1 Schwierigkeiten auf der System- bzw. Prozessebene
- 4.1.2 Mangelnde Qualität der Ziele
- 4.1.3 Subjektive Beurteilungsfehler
- 4.1.4 Akzeptanzprobleme auf zwischenmenschlicher und emotionaler Ebene
- 4.2 Der Ursprung von „Objectives und Key Results“
- 4.3 OKR im Überblick
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4.4 Werte und Prinzipien des OKR Frameworks
- 4.4.1 Werte, die OKR lebt und fordert
- 4.4.2 Prinzipien als Basis für das OKR Framework
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4.5 Vorteile und Nutzen des OKR Frameworks für Unternehmen
- 4.5.1 Unternehmensinterne Vorteile einer OKR-Einführung und -Nutzung
- 4.5.2 Externe Faktoren und Vorteile von OKR
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4.1 Gründe, weshalb klassische Zielmanagement-Systeme heutzutage scheitern
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5. OKR Framework
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5.1 Die Elemente des OKR Frameworks
- 5.1.1 Das Leitbild
- 5.1.2 Moals
- 5.1.3 Objectives und Key Results
- 5.1.4 Die Events des OKR Frameworks
- 5.1.5 Die OKR Liste
- 5.1.6 Der OKR Master
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5.2 Die verschiedenen Ebenen im OKR Framework
- 5.2.1 Unternehmens-OKR
- 5.2.2 Team-OKR
- 5.2.3 Das Zusammenspiel der Ebenen / Alignment
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5.3 Die Einführung des OKR Frameworks
- 5.3.1 Grund definieren
- 5.3.2 Rollen definieren
- 5.3.3 Rahmenparameter festlegen
- 5.3.4 Kommunikation beginnen
- 5.3.5 Trainings durchführen
- 5.3.6 OKR erstellen
- 5.3.7 Review durchführen
- 5.3.8 Retrospektive durchführen
- 5.3.9 Häufige Fehler
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5.1 Die Elemente des OKR Frameworks
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6. Der OKR Master
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6.1 Der OKR Master als Coach
- 6.1.1 Was sind die Tätigkeiten des OKR Masters?
- 6.1.2 Was muss ein OKR Master für die Rolle als Coach mitbringen?
- 6.1.3 Was ist für die tägliche Arbeit mit Menschen wichtig?
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6.2 Der OKR Master in seiner Rolle als Experte (Vorbild)
- 6.2.1 Meetups
- 6.2.2 Podcasts
- 6.2.3 Blogartikel
- 6.2.4 Konferenzen
- 6.2.5 Fachliteratur
- 6.3 Der OKR Master als Prozesswächter
- 6.4 Der OKR Master als Change Agent
- 6.5 Der OKR Master als Facilitator
- 6.6 Ein OKR Master oder mehrere OKR Master im Unternehmen?
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6.1 Der OKR Master als Coach
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7. Kontext & Kultur
- 7.1 Warum OKR?
- 7.2 Kontext von OKR
- 7.3 Kultur
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8. OKR-Architekturen
- 8.1 OKR-Pilotprojekt
- 8.2 OKR rein auf Führungsebene
- 8.3 OKR für den Führungskreis und Abteilungen
- 8.4 OKR im gesamten Unternehmen mit Abteilungsstruktur
- 8.5 OKR nur für einzelne Teams
- 8.6 OKR in einer Matrixorganisation
- 9. Quellen
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10. Autoren
- 10.1 Patrick Lobacher
- 10.2 Christian Jacob
- 10.3 Julia Haag
- 10.4 Magnus Schubert
- 10.5 Ramona Fellermeier
- 11. +Pluswerk Consulting GmbH
- Anmerkungen
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