Domando o Fluxo
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Domando o Fluxo

Gestão Hiperprodutiva do Trabalho Intelectual

Sobre o Livro

Os Métodos Ágeis foram criados para levar as equipes de desenvolvimento de software para um estado conhecido como hiperprodutividade. Mas apesar da crescente adoção desses métodos por indivíduos e organizações, muitos não conseguem alcançar essa promessa. Existem restrições e anti-padrões organizacionais que impedem a plena colheita dos benefícios que Scrum, Kanban e outras propostas têm o potencial de entregar, mas não o fazem.

Neste livro, Tendon e Müller mostram que a hiperprodutividade já existiu no passado, antes mesmo da era dos Métodos Ágeis, e como podemos alcançar esse estado hoje, com a ajuda de alguns padrões organizacionais e das técnicas propostas pela Teoria das Restrições (TOC) em geral, e pela Gestão de Projetos pelo Método da Corrente Crítica em particular.

A aplicação dessas idéias deu origem a duas extensões: o Scrum Confiável e o Hiper-Kanban.

Quer domar e aumentar o fluxo? Leia, aprenda e use!

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This book is a translation into Português of Tame the Flow which was originally written in English.

Sobre os Autores

Steve Tendon
Steve Tendon

I accelerate business performance in collaborative knowledge-work without compromising humanity, sustainability, or quality, through patterns, mental models and emerging technologies.

I am the author of "The Book of TameFlow: Theory of Constraints Applied to Knowledge-Work Management," among many others.

Wolfram Müller
Wolfram Müller

High-Speed-Project-Manager, Integrationist, Scrum-Kanban-Critical-Chain-Protagonist and Consultant for Companies which want to go to the limit!

Check my site for classical project management: Speed4Projects.net (German) Check my site for agile project management at the limit: Reliable-Scrum.Info (English)

Or find me on Goggle Plus or XING or LinkedIn

Adail Retamal
Adail Retamal

Adail foi um dos pioneiros em Métodos Ágeis no Brasil, desde os idos de 2001 com a XP, ajudando a trazer uma das primeiras turmas de CSM (Certified Scrum Master) para o país em 2007, e depois trazendo David Anderson pela primeira vez para seus cursos de Gestão Zen (2008) e Kanban (2010). Também é bem conhecido como um dos principais promotores da FDD (Feature-Driven Development) e da Teoria das Restrições (TOC) desde 2003.

Trabalhou por dois anos em Cingapura, no PMO de um dos maiores projetos de SAP na época (2010-2012), para uma das maiores empresas de recursos naturais do mundo. Desde então ele mora na Austrália, onde ajudou grandes e médias empresas a adotarem a TOC e a Gestão de Projetos pelo Método da Corrente Crítica, com ou sem Métodos Ágeis já em operação. Atualmente é Engenheiro de Sistemas numa grande multinacional na área de transporte.

É graduado em Engenharia Eletrônica/Computação e atuou pela sua empresa Heptagon TI desde 1997 até sua transferência em 2018. Professor por opção e satisfação, se realiza ensinando e ajudando equipes a se tornarem mais eficazes e eficientes, com muita atenção aos aspectos psicológicos e sociais dos ambientes de projetos.

Table of Contents

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      • O Blog do Livro
      • Créditos
      • Agradecimentos
      • Sobre os Autores
    • Introdução
      • Quem Deve Ler Este Livro e Por Que
      • Estrutura do Livro
      • Como Ler Este Livro
  • I O Que e Por Que
    • 1. Um Caso de Hiperprodutividade em Software
      • 1.1 O Caso da Equipe do Quattro Pro for Windows da Borland
      • 1.2 A Mais Produtiva de Todas e Precursora do Scrum e XP
      • 1.3 Bárbaros, não Burrocratas!
      • 1.4 Cultura Organizacional
      • 1.5 Perdendo a Hiperprodutividade
      • 1.6 A Hiperprodutividade de Software é Transferível
      • 1.7 O Portfólio da Borland
      • 1.8 Possível e Transferível, mas não Duplicável
      • 1.9 Por Que se Importar?
      • 1.10 Então como chegar lá?
    • 2. Formas e Padrões da Hiperprodutividade
      • 2.1 Redes Sociais Baseadas na Força Natural (Diagramas de Adjacência)
      • 2.2 Grades de Interação
      • 2.3 Outras Métricas
      • 2.4 Das Formas aos Padrões
      • 2.5 A Poderosa Natureza Geradora dos Padrões
      • 2.6 A Predominância da Estrutura e dos Valores Sobre o Processo
      • 2.7 Primeiros Sinais do Scrum
      • 2.8 Scrum Como Padrões Pré-Embalados
    • 3. Padrões e Linguagens de Padrões
      • 3.1 O Que Padrões Não São
      • 3.2 Padrões Alexandrinos
      • 3.3 Padrões São uma Forma de Conhecimento
      • 3.4 A Conexão entre Padrões Organizacionais para Desenvolvimento de Software e o Desenho Organizacional
      • 3.5 Como Padrões Se Tornam uma Linguagem de Padrões
      • 3.6 O Poder Gerador dos Padrões e das Linguagens de Padrões
      • 3.7 Validação da Linguagem de Padrões
      • 3.8 Por Que Tudo Isso?
  • II Gestão, Liderança e Organização
    • 4. A Natureza do Trabalho Intelectual
      • 4.1 Do Racionalismo ao Empirismo
      • 4.2 Razão para o Empirismo em Métodos de Software e Trabalho Intelectual
      • 4.3 Empirismo em Gerenciamento Estratégico
    • 5. Entendimento Profundo do Trabalho Intelectual pela Gerência
      • 5.1 Entendimento Profundo do Processo Fundamental
      • 5.2 O Problema Perverso da Elaboração de Estratégias
      • 5.3 Bens de Capital e Processos de Aprendizagem Social
      • 5.4 Elaboração de Estratégias, Criação Artística e Desenvolvimento de Software
    • 6. Responsabilidade da Gerência e a Organização que Aprende
      • 6.1 Inovação de Processos e Aprendizagem em Laço Duplo
      • 6.2 O Calcanhar de Aquiles do Executivo
      • 6.3 Promovendo a Abertura e o Diálogo
    • 7. Planejamento Dirigido pela Descoberta
      • 7.1 Um Conflito Latente
      • 7.2 A Abordagem de Planejamento Dirigida pela Descoberta
    • 8. Orçamentos Considerados Prejudiciais
      • 8.1 Além da Orçamentação
      • 8.2 Além da Orçamentação está Sintonizada com a Abordagem Empírica
      • 8.3 Além da Orçamentação Apóia os Padrões Nobres
      • 8.4 Uma Nota sobre a Perspectiva Lean Startup
    • 9. O Método de Financiamento Incremental
      • 9.1 Gerenciamento de Risco no MFI
    • 10. Contabilidade de Ganhos
      • 10.1 Contabilidade de Ganhos para Engenharia de Software
      • 10.2 Métricas de Produção de Software na Contabilidade de Ganhos
      • 10.3 Efeitos da Contabilidade de Ganhos na Entrega
      • 10.4 Conclusões
    • 11. Os Processos de Raciocínio
      • 11.1 A Árvore da Realidade Atual e o Problema Relevante
      • 11.2 Efeitos Indesejáveis e Causas Raízes
      • 11.3 Zona de Controle e Esfera de Influência
      • 11.4 Fatores Pessoais e Gestão da Mudança
    • 12. Criando uma Visão Compartilhada no Nível de Equipe
      • 12.1 O Problema: O Verdadeiro Trabalho em Equipe é Difícil de Ser Alcançado num Ambiente de Negócios
      • 12.2 Uma Solução Ousada: Os Protocolos Centrais de Jim McCarthy
      • 12.3 Os Compromissos Centrais
      • 12.4 Os Protocolos Centrais
      • 12.5 Registrar
      • 12.6 Decidir
      • 12.7 Alinhar
      • 12.8 Vislumbrar
      • 12.9 Validade e Ressalvas
    • 13. Papéis Críticos, Liderança e Mais
      • 13.1 Lições de Projetos de Código Aberto
      • 13.2 Os Processos de Raciocínio da Teoria das Restrições Fomentam a Unanimidade
      • 13.3 Um Papel Contraproducente: o Scrum Master
      • 13.4 O Programador Solitário
      • 13.5 O Líder é Parte da Equipe
      • 13.6 Orgulho, Diversão e Folga
  • III Na Prática com o Método Kanban
    • 14. Herbie e Kanban
      • 14.1 A História de Herbie
      • 14.2 Herbie e o Trabalho em Processo
      • 14.3 Os Cinco Passos para Focalização
      • 14.4 Do Caminho das Pedras ao Quadro Kanban
      • 14.5 Uma Filosofia de Melhoria Contínua
    • 15. Unidade de Propósito e Comunidade de Confiança
      • 15.1 Problema: Métricas e Incentivos Conflitantes
      • 15.2 Solução: Adotar uma Métrica Sistêmica
      • 15.3 Implementação: Foco no Fluxo e no Ganho
      • 15.4 Gestão Comando-e-Controle
      • 15.5 A Contabilidade de Custos é uma Causa Raiz que Impede o Desempenho Maior
    • 16. O Método Kanban, Fluxo e Ganho
      • 16.1 Começando com Kanban
      • 16.2 Ligações Entre a Teoria das Restrições e o Kanban
      • 16.3 Terminologia
      • 16.4 Um Pouco sobre Fluxo e Ganho
      • 16.5 As Consequências da Variação
      • 16.6 A Miragem de Equilibrar o Fluxo
      • 16.7 Aonde Melhorar
    • 17. Os Pontos Fracos dos Limites de WIP por Estado de Trabalho
      • 17.1 Gestão e Melhoria de Processos no Kanban
      • 17.2 A Lógica por Trás dos Limites de WIP
      • 17.3 Problemas com os Limites de WIP por Estado de Trabalho
      • 17.4 Encontrando a Restrição Principal num Quadro Kanban
    • 18. Entendendo o Impacto de uma Restrição
      • 18.1 Escolhendo entre XP e BDD
      • 18.2 A Perspectiva Lean
      • 18.3 A Perspectiva da Contabilidade
      • 18.4 A Perspectiva da Gestão por Restrições
      • 18.5 Restrições são Alavancas Arquimedianas
    • 19. Hiper-Kanban: O Kanban Hiperprodutivo
      • 19.1 Descubra o Herbie Real
      • 19.2 A Necessidade do Kanban “Real”
      • 19.3 Tambor-Pulmão-Corda
      • 19.4 Tambor-Pulmão-Corda com Sinal Visível de Reposição
    • 20. Entendendo a Variação por Causa Comum
      • 20.1 Variação por Causa Comum
      • 20.2 O Ponto Fraco do Kanban
      • 20.3 Variação de uma Forma Geral
      • 20.4 Causas Comuns, Especiais, Atribuíveis e Acasos
      • 20.5 O Poder de Melhorar com Causas Comuns
    • 21. Melhorando Durante o Fluxo
      • 21.1 Mínima Versão Viável (MVV)
      • 21.2 Mínima Versão Viável como uma Unidade de Trabalho Limitadora do WIP
      • 21.3 Gerencie o Risco Variando o Tempo, Não o Escopo
      • 21.4 O Pulmão MVV
      • 21.5 Dimensionamento do Pulmão
      • 21.6 Gestão, Uso e Interpretação do Pulmão
      • 21.7 Gráficos do Pulmão
      • 21.8 Como Construir e Monitorar um Pulmão MVV
    • 22. Análise de Causa Raiz do Jeito TOC
      • 22.1 Detecção e Classificação de Riscos
      • 22.2 Análise de Causa Raiz
      • 22.3 Validando as Premissas
      • 22.4 Validando as Relações de Causa-Efeito
      • 22.5 Mudando a Realidade
  • IV Na Prática com Scrum
    • 23. Um Caminho para a Hiperprodutividade
      • 23.1 Mudança Organizacional é Difícil e Demora!?
      • 23.2 Como Construir uma Mudança Organizacional Fácil e Rápida!
      • 23.3 A Lei de Little ou Porque Não É Uma Boa Ideia Ter Muitos Clientes Numa Loja!
      • 23.4 Mas Aonde Está Essa Restrição?
      • 23.5 Mas Qual É a Ordem Certa para Começar?
      • 23.6 Vamos Começar
      • 23.7 Conserte Sua Organização de Trabalho - As Regras são Fáceis de Mudar
    • 24. Scrum Confiável e Kanban Confiável
      • 24.1 Defina uma “Versão Principal”
      • 24.2 “Complete” o Backlog
      • 24.3 Equilibre Recursos, Backlog e Data de Entrega
      • 24.4 Controle da Execução
      • 24.5 Scrum Confiável, o Herói dos Donos de Produto
      • 24.6 A Visão Geral do Portfólio
    • 25. Do Scrum Confiável ao Scrum Máximo
      • 25.1 O Ótimo
      • 25.2 Como Trazer o Scrum Máximo à Vida?
      • 25.3 Tambor-Pulmão-Corda como Mecanismo de Direção
    • 26. Da Produção aos Projetos
      • 26.1 Corrente Crítica
      • 26.2 A Empresa Ágil
      • 26.3 Negócio de Pessoas
  • V Bibliografia
  • Notes

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