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Domando o Fluxo

Gestão Hiperprodutiva do Trabalho Intelectual

Sobre o Livro

Os Métodos Ágeis foram criados para levar as equipes de desenvolvimento de software para um estado conhecido como hiperprodutividade. Mas apesar da crescente adoção desses métodos por indivíduos e organizações, muitos não conseguem alcançar essa promessa. Existem restrições e anti-padrões organizacionais que impedem a plena colheita dos benefícios que Scrum, Kanban e outras propostas têm o potencial de entregar, mas não o fazem.

Neste livro, Tendon e Müller mostram que a hiperprodutividade já existiu no passado, antes mesmo da era dos Métodos Ágeis, e como podemos alcançar esse estado hoje, com a ajuda de alguns padrões organizacionais e das técnicas propostas pela Teoria das Restrições (TOC) em geral, e pela Gestão de Projetos pelo Método da Corrente Crítica em particular.

A aplicação dessas idéias deu origem a duas extensões: o Scrum Confiável e o Hiper-Kanban.

Quer domar e aumentar o fluxo? Leia, aprenda e use!

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Este livro foi traduzido para Português (Brazilian) de Tame the Flow no qual foi escrito originalmente em Inglês.

Sobre os Autores

Steve Tendon
Steve Tendon

I accelerate business performance in collaborative knowledge-work without compromising humanity, sustainability, or quality, through patterns, mental models and emerging technologies.

I am the author of "The Book of TameFlow: Theory of Constraints Applied to Knowledge-Work Management," among many others.

Steve Tendon

Episode 133

Wolfram Müller
Wolfram Müller

High-Speed-Project-Manager, Integrationist, Scrum-Kanban-Critical-Chain-Protagonist and Consultant for Companies which want to go to the limit!

Check my site for classical project management: Speed4Projects.net (German) Check my site for agile project management at the limit: Reliable-Scrum.Info (English)

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Adail Retamal
Adail Retamal

Adail foi um dos pioneiros em Métodos Ágeis no Brasil, desde os idos de 2001 com a XP, ajudando a trazer uma das primeiras turmas de CSM (Certified Scrum Master) para o país em 2007, e depois trazendo David Anderson pela primeira vez para seus cursos de Gestão Zen (2008) e Kanban (2010). Também é bem conhecido como um dos principais promotores da FDD (Feature-Driven Development) e da Teoria das Restrições (TOC) desde 2003.

Trabalhou por dois anos em Cingapura, no PMO de um dos maiores projetos de SAP na época (2010-2012), para uma das maiores empresas de recursos naturais do mundo. Depois morou por nove anos na Austrália, onde ajudou grandes e médias empresas a adotarem a TOC e a Gestão de Projetos pelo Método da Corrente Crítica, com ou sem Métodos Ágeis já em operação. Finalmente atuou como Engenheiro de Sistemas numa grande multinacional na área de transporte e numa consultoria em Engenharia de Sistemas, antes de retornar ao Brasil.

É graduado em Engenharia Eletrônica/Computação e atuou pela sua empresa Heptagon TI desde 1997 até sua transferência em 2018. Professor por opção e satisfação, se realiza ensinando e ajudando equipes a se tornarem mais eficazes e eficientes, com muita atenção aos aspectos psicológicos e sociais dos ambientes de projetos.

Sumário

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      • O Blog do Livro
      • Créditos
      • Agradecimentos
      • Sobre os Autores
    • Introdução
      • Quem Deve Ler Este Livro e Por Que
      • Estrutura do Livro
      • Como Ler Este Livro
  • I O Que e Por Que
    • 1. Um Caso de Hiperprodutividade em Software
      • 1.1 O Caso da Equipe do Quattro Pro for Windows da Borland
      • 1.2 A Mais Produtiva de Todas e Precursora do Scrum e XP
      • 1.3 Bárbaros, não Burrocratas!
      • 1.4 Cultura Organizacional
      • 1.5 Perdendo a Hiperprodutividade
      • 1.6 A Hiperprodutividade de Software é Transferível
      • 1.7 O Portfólio da Borland
      • 1.8 Possível e Transferível, mas não Duplicável
      • 1.9 Por Que se Importar?
      • 1.10 Então como chegar lá?
    • 2. Formas e Padrões da Hiperprodutividade
      • 2.1 Redes Sociais Baseadas na Força Natural (Diagramas de Adjacência)
      • 2.2 Grades de Interação
      • 2.3 Outras Métricas
      • 2.4 Das Formas aos Padrões
      • 2.5 A Poderosa Natureza Geradora dos Padrões
      • 2.6 A Predominância da Estrutura e dos Valores Sobre o Processo
      • 2.7 Primeiros Sinais do Scrum
      • 2.8 Scrum Como Padrões Pré-Embalados
    • 3. Padrões e Linguagens de Padrões
      • 3.1 O Que Padrões Não São
      • 3.2 Padrões Alexandrinos
      • 3.3 Padrões São uma Forma de Conhecimento
      • 3.4 A Conexão entre Padrões Organizacionais para Desenvolvimento de Software e o Desenho Organizacional
      • 3.5 Como Padrões Se Tornam uma Linguagem de Padrões
      • 3.6 O Poder Gerador dos Padrões e das Linguagens de Padrões
      • 3.7 Validação da Linguagem de Padrões
      • 3.8 Por Que Tudo Isso?
  • II Gestão, Liderança e Organização
    • 4. A Natureza do Trabalho Intelectual
      • 4.1 Do Racionalismo ao Empirismo
      • 4.2 Razão para o Empirismo em Métodos de Software e Trabalho Intelectual
      • 4.3 Empirismo em Gerenciamento Estratégico
    • 5. Entendimento Profundo do Trabalho Intelectual pela Gerência
      • 5.1 Entendimento Profundo do Processo Fundamental
      • 5.2 O Problema Perverso da Elaboração de Estratégias
      • 5.3 Bens de Capital e Processos de Aprendizagem Social
      • 5.4 Elaboração de Estratégias, Criação Artística e Desenvolvimento de Software
    • 6. Responsabilidade da Gerência e a Organização que Aprende
      • 6.1 Inovação de Processos e Aprendizagem em Laço Duplo
      • 6.2 O Calcanhar de Aquiles do Executivo
      • 6.3 Promovendo a Abertura e o Diálogo
    • 7. Planejamento Dirigido pela Descoberta
      • 7.1 Um Conflito Latente
      • 7.2 A Abordagem de Planejamento Dirigida pela Descoberta
    • 8. Orçamentos Considerados Prejudiciais
      • 8.1 Além da Orçamentação
      • 8.2 Além da Orçamentação está Sintonizada com a Abordagem Empírica
      • 8.3 Além da Orçamentação Apóia os Padrões Nobres
      • 8.4 Uma Nota sobre a Perspectiva Lean Startup
    • 9. O Método de Financiamento Incremental
      • 9.1 Gerenciamento de Risco no MFI
    • 10. Contabilidade de Ganhos
      • 10.1 Contabilidade de Ganhos para Engenharia de Software
      • 10.2 Métricas de Produção de Software na Contabilidade de Ganhos
      • 10.3 Efeitos da Contabilidade de Ganhos na Entrega
      • 10.4 Conclusões
    • 11. Os Processos de Raciocínio
      • 11.1 A Árvore da Realidade Atual e o Problema Relevante
      • 11.2 Efeitos Indesejáveis e Causas Raízes
      • 11.3 Zona de Controle e Esfera de Influência
      • 11.4 Fatores Pessoais e Gestão da Mudança
    • 12. Criando uma Visão Compartilhada no Nível de Equipe
      • 12.1 O Problema: O Verdadeiro Trabalho em Equipe é Difícil de Ser Alcançado num Ambiente de Negócios
      • 12.2 Uma Solução Ousada: Os Protocolos Centrais de Jim McCarthy
      • 12.3 Os Compromissos Centrais
      • 12.4 Os Protocolos Centrais
      • 12.5 Registrar
      • 12.6 Decidir
      • 12.7 Alinhar
      • 12.8 Vislumbrar
      • 12.9 Validade e Ressalvas
    • 13. Papéis Críticos, Liderança e Mais
      • 13.1 Lições de Projetos de Código Aberto
      • 13.2 Os Processos de Raciocínio da Teoria das Restrições Fomentam a Unanimidade
      • 13.3 Um Papel Contraproducente: o Scrum Master
      • 13.4 O Programador Solitário
      • 13.5 O Líder é Parte da Equipe
      • 13.6 Orgulho, Diversão e Folga
  • III Na Prática com o Método Kanban
    • 14. Herbie e Kanban
      • 14.1 A História de Herbie
      • 14.2 Herbie e o Trabalho em Processo
      • 14.3 Os Cinco Passos para Focalização
      • 14.4 Do Caminho das Pedras ao Quadro Kanban
      • 14.5 Uma Filosofia de Melhoria Contínua
    • 15. Unidade de Propósito e Comunidade de Confiança
      • 15.1 Problema: Métricas e Incentivos Conflitantes
      • 15.2 Solução: Adotar uma Métrica Sistêmica
      • 15.3 Implementação: Foco no Fluxo e no Ganho
      • 15.4 Gestão Comando-e-Controle
      • 15.5 A Contabilidade de Custos é uma Causa Raiz que Impede o Desempenho Maior
    • 16. O Método Kanban, Fluxo e Ganho
      • 16.1 Começando com Kanban
      • 16.2 Ligações Entre a Teoria das Restrições e o Kanban
      • 16.3 Terminologia
      • 16.4 Um Pouco sobre Fluxo e Ganho
      • 16.5 As Consequências da Variação
      • 16.6 A Miragem de Equilibrar o Fluxo
      • 16.7 Aonde Melhorar
    • 17. Os Pontos Fracos dos Limites de WIP por Estado de Trabalho
      • 17.1 Gestão e Melhoria de Processos no Kanban
      • 17.2 A Lógica por Trás dos Limites de WIP
      • 17.3 Problemas com os Limites de WIP por Estado de Trabalho
      • 17.4 Encontrando a Restrição Principal num Quadro Kanban
    • 18. Entendendo o Impacto de uma Restrição
      • 18.1 Escolhendo entre XP e BDD
      • 18.2 A Perspectiva Lean
      • 18.3 A Perspectiva da Contabilidade
      • 18.4 A Perspectiva da Gestão por Restrições
      • 18.5 Restrições são Alavancas Arquimedianas
    • 19. Hiper-Kanban: O Kanban Hiperprodutivo
      • 19.1 Descubra o Herbie Real
      • 19.2 A Necessidade do Kanban “Real”
      • 19.3 Tambor-Pulmão-Corda
      • 19.4 Tambor-Pulmão-Corda com Sinal Visível de Reposição
    • 20. Entendendo a Variação por Causa Comum
      • 20.1 Variação por Causa Comum
      • 20.2 O Ponto Fraco do Kanban
      • 20.3 Variação de uma Forma Geral
      • 20.4 Causas Comuns, Especiais, Atribuíveis e Acasos
      • 20.5 O Poder de Melhorar com Causas Comuns
    • 21. Melhorando Durante o Fluxo
      • 21.1 Mínima Versão Viável (MVV)
      • 21.2 Mínima Versão Viável como uma Unidade de Trabalho Limitadora do WIP
      • 21.3 Gerencie o Risco Variando o Tempo, Não o Escopo
      • 21.4 O Pulmão MVV
      • 21.5 Dimensionamento do Pulmão
      • 21.6 Gestão, Uso e Interpretação do Pulmão
      • 21.7 Gráficos do Pulmão
      • 21.8 Como Construir e Monitorar um Pulmão MVV
    • 22. Análise de Causa Raiz do Jeito TOC
      • 22.1 Detecção e Classificação de Riscos
      • 22.2 Análise de Causa Raiz
      • 22.3 Validando as Premissas
      • 22.4 Validando as Relações de Causa-Efeito
      • 22.5 Mudando a Realidade
  • IV Na Prática com Scrum
    • 23. Um Caminho para a Hiperprodutividade
      • 23.1 Mudança Organizacional é Difícil e Demora!?
      • 23.2 Como Construir uma Mudança Organizacional Fácil e Rápida!
      • 23.3 A Lei de Little ou Porque Não É Uma Boa Ideia Ter Muitos Clientes Numa Loja!
      • 23.4 Mas Aonde Está Essa Restrição?
      • 23.5 Mas Qual É a Ordem Certa para Começar?
      • 23.6 Vamos Começar
      • 23.7 Conserte Sua Organização de Trabalho - As Regras são Fáceis de Mudar
    • 24. Scrum Confiável e Kanban Confiável
      • 24.1 Defina uma “Versão Principal”
      • 24.2 “Complete” o Backlog
      • 24.3 Equilibre Recursos, Backlog e Data de Entrega
      • 24.4 Controle da Execução
      • 24.5 Scrum Confiável, o Herói dos Donos de Produto
      • 24.6 A Visão Geral do Portfólio
    • 25. Do Scrum Confiável ao Scrum Máximo
      • 25.1 O Ótimo
      • 25.2 Como Trazer o Scrum Máximo à Vida?
      • 25.3 Tambor-Pulmão-Corda como Mecanismo de Direção
    • 26. Da Produção aos Projetos
      • 26.1 Corrente Crítica
      • 26.2 A Empresa Ágil
      • 26.3 Negócio de Pessoas
  • V Bibliografia
  • Notes

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