Sociokrati
Sociokrati
Buy on Leanpub
Sociokrati

Förord

Den här boken har vuxit fram sedan sommaren 2013. Den första delen av boken beskriver de grundläggande principerna i sociokrati. Den andra delen innehåller vanliga frågor och svar. I den tredje delen finns arbetsmaterial som sammanfattar och kompletterar bokens två första delar.

Boken kommer att utökas med fler frågor och svar, samt ytterligare arbetsmaterial. Vi arbetar också med en engelsk version av boken.

Feedback på boken uppskattas och kan ges här.

Denna version av boken publicerades den 25 februari 2015.

Jan Höglund och John Schinnerer

Inledning

Varför denna bok?

Vi vill se självstyrda organisationer där alla deltar likvärdigt i beslutsfattandet för såväl individens som organisationens bästa. Vi vill därför öka medvetenheten och kunskapen om sociokrati. Att skriva en bok om sociokrati är vårt sätt att arbeta för detta.

Varför sociokrati? — Våra personliga svar

Jan Höglunds svar

En fråga som jag har funderat mycket över är hur vi kan arbeta tillsammans på ett bättre sätt. Med bättre menar jag ett sätt som ger den enskilde individen möjlighet att fullt ut komma till sin rätt. Detta är inte enbart en fråga om respekt för den enskilda individen. Det handlar också om att ta vara på alla medarbetares kunskaper och erfarenheter. Jag är övertygad om att våra organisationer skulle kunna fungera mycket bättre än vad de vanligtvis gör om vi övergick till att låta alla medarbetare vara med och aktivt delta i styrningen av organisationen. Med tiden har jag blivit övertygad om att om vi på allvar vill förbättra effektiviteten i våra organisationer så behöver vi släppa våra medarbetare fria. Det talas mycket om processorientering, lean, agile, osv., men detta är som jag ser det ytterst en fråga om frihet. Och därför är detta en fråga om demokrati, eller mer specifikt, sociokrati.

Jag blev mycket intresserad när jag första gången hörde talas om sociokrati under 2012. Sociokrati bygger på att alla medarbetare ges möjlighet att göra invändningar mot beslut som berör dem. Det säger sig självt att detta på ett dramatiskt sätt förändrar dynamiken i en organisation. Det skapar delaktighet och engagemang, men kräver också mod. Om du som medarbetare inte är van vid att bli lyssnad på så kan det till en början kännas ovant att göra sin röst hörd.

Nästa avgörande innovation inom sociokrati är att kopplingen mellan arbetsgrupper består av två personer, dubbla länkar. Detta gör att informationsflödet mellan arbetsgrupperna är dubbelriktad. De dubbla länkarna och möjligheten att göra invändningar mot beslut gör att feedback är inbyggd i organisationsstrukturen. Det om något gör organisationen dynamisk, flexibel och lättrörlig/agil — och därmed effektiv.

Sociokrati är både en uppsättning principer och en metod. Den metod som beskrivs i boken växte ursprungligen fram i Nederländerna under 1970-talet. Metoden är intressant därför att den visar på hur sociokratiska principer kan omsättas i praktiken. Det viktigaste är däremot inte metoden i sig, utan attityden med vilken metoden tillämpas. Om du inte förstår eller accepterar principerna, så hjälper ingen metod i världen. Metoden kan hjälpa till att skapa en förståelse för principerna, men det är ingen garanti. Och du kan bryta mot principerna även om du följer metoden.

Vad är det då som är så grundläggande med de sociokratiska principerna? Som jag ser det så är det feedback och autonomi. En levande organisation består av en ofantlig mängd av feedbackloopar. Dessa behöver vara sammankopplade på ett sådant sätt att de ger organisationen möjlighet att anpassa sig till de ständigt föränderliga kraven från omgivningen. Förmågan till anpassning är i sin tur beroende av autonomi. Enskilda individer i organisationen måste ha friheten att göra sina egna informerade val.

Om du är intresserad av hur man kan få en hel organisation att bli mer dynamisk och lättrörlig/agil bör du ta dig en titt på sociokrati!

John Schinnerers svar

Jag har länge varit fascinerad av mänskliga system för styrning och organisation. Vem ska vi ge makten till, hur, och varför? Hur påverkar dessa system allt annat vi gör, från interaktion med familj och vänner till företag, samhällsorganisationer, pedagogiska och religiösa institutioner, nationell och internationell politik? Och hur relaterar allt detta till mänskliga upplevelser av tillhörighet, bidragande, motivation, självständighet, kompetens, ansvar och frihet?

Som generalist och designer av helhetssystem, söker jag svar på dessa frågor, och letar efter strategier och metoder som kan minska eller eliminera de uppenbara och mångahanda problemen med befintliga styr- och organisationssystem. Jag har undersökt, forskat kring och testat system såsom processer för samråd, beslutsfattande genom konsensus, preferensröstning, och olika färdigheter kring facilitering av grupper och möten och kollektivt beslutsfattande. Även om jag hittade delar och bitar av vad jag sökte i allt det jag undersökte, så kändes inga av dessa system eller processer kompletta. Det fanns alltid grundläggande element som saknades. En del problem hade lösts, men andra inte; en del gamla problem förvärrades, och ibland skapades nya problem.

När jag snubblade över sociokrati i slutet av 1990-talet förstod jag direkt att det var en helhelhetssystemdesign för mänsklig organisation och beslutsfattande som skulle kunna användas till — och var särskilt utformad för — att hantera en stor del av bristerna i andra metoder, system och tillvägagångssätt.

Som designer, ser jag sociokrati som en systemdesign för organisation och beslutsfattande. Som sådant använder det en designprocess och ett tillvägagångssätt, där allt görs som någon form av experiment som testas i verkligheten, mäts, och förbättras när så är möjligt. Ett grundläggande antagande är att inget beslut är för “evigt”, därför att förändring är det enda som är konstant. En riktlinje som fungerar nu kan bli inaktuell i framtiden när systemet förändras. En organisation som inte kan anpassa sig till förändringar i relaterade system kommer att misslyckas; en organisation som ständigt anpassar sig till förändringar i relaterade system kommer att frodas. Kontinuerlig utveckling och anpassning av organisationen är inbyggd i sociokrati — det är underförstått att en organisation är en form av ett levande system, en “organism”.

Sociokrati omfattar hela människan som en del av organisationen — känslor, sinnen, relationella aspekter, såväl som faktabaserade, analytiska, rationella aspekter. Detta är avgörande för dess framgång; när en del av oss själva utesluts från att bidra till en större helhet, upplever vi mindre tillfredsställelse än när hela vår varelse är inkluderad. När alla aspekter av vår tillvaro kan bidra till en organisation som vi är en del av, kommer vi liksom organisationen att bli friskare och mer effektiva i att göra vad än vi vill göra.

Det finns inget system skapat av människor som är helt säkert med avseende på mänskligt beteende. Vi kan använda alla system vi skapar som ett verktyg på gott och ont. Det sociokrati har är den bästa designen jag hittills har upplevt för i största möjliga utsträckning arbeta med mänskligt beteende — att skapa fördelar av nackdelar, möjligheter av besvikelser, lösningar av problem.

Om du vill att din organisation ska bli mer anpassningsbar, mer effektiv, lättare att navigera under förändring, och frodas i osäkra tider, då är sociokrati av stort värde för dig. Läs vidare för att lära mer!

Sociokrati — En översikt

Vad är sociokrati?

Sociokrati — av latinets och grekiskans socious (sällskap) och kratein (att styra) — är en metod för likvärdigt, effektivt och transparent självstyre. Organisationer som leds utifrån sociokratiska principer blir mer anpassningsbara och flexibla, och därmed effektiva och uthålliga i en föränderlig värld.

Vad bygger sociokrati på?

Sociokrati kan ses som en syntes av tre delar:

  • Kretsorganisation — Organisationen är indelad i kretsar där varje krets har en egen målsättning inom sitt eget ansvarsområde. En del kretsar har mer generella målsättningar, andra mer specifika. Kommunikation mellan två kretsar möjliggörs genom dubbla länkar. En dubbel länk består av två personer som är utsedda av vardera kretsen. Dessa personer är fullvärdiga medlemmar i båda kretsarna.
  • Beslutsfattande — Alla personer i en krets deltar likvärdigt i beslutsfattandet. Beslut fattas genom samtycke. Samtycke innebär att det inte finns några invändningar mot ett beslut. Invändningar är relaterade till kretsens målsättning och innehåller värdefull information (feedback) som används för att förbättra besluten.
  • Feedback — Beslut har inbyggda utvärderingskriterier och utvärderas efter en förutbestämd tidsperiod. En kretsmedlem kan, om det är nödvändigt och behov finns, begära att ett beslut utvärderas tidigare än vid den planerade tidpunkten. Samtycke säkerställer feedback inom en krets. Dubbla-länkar säkerställer feedback mellan kretsarna.

Dessa tre delar inkluderar alla grundläggande principer i sociokrati, nämligen:

  • Samtycke
  • Kretsar
  • Dubbla länkar
  • Öppna val

Dessa principer skapar ett system där alla medlemmar är delaktiga i ledningen av organisationen. I kretsorganisationen är varje krets en självstyrd grupp av människor som delar en gemensam målsättning inom sitt eget ansvarsområde. Kretsen organiserar själv sitt eget arbete kring målsättningen. Kretsarna är delvis självständiga och sammankopplade med varandra via dubbla länkar. De personer som ingår i en dubbel länk är utsedda av vardera kretsen och är fullvärdiga medlemmar i båda kretsarna. Metodens kärna är att var och en har möjlighet att göra invändningar mot beslut. Det innebär att ett heltäckande system för feedback är inbyggd i organisationsstrukturen. Principen att beslut fattas genom samtycke gör att feedback inte kan ignoreras inom kretsen. De dubbla länkarna säkerställer feedback mellan kretsarna. Roller och funktioner i organisationen tillsätts i öppna val genom samtycke. Detta stärker transparensen och förtroendet, vilket i sin tur inverkar positivt på samarbetet. En sociokratisk organisation är dynamisk, öppen och djupt demokratisk.

Varifrån kommer sociokrati?

Begreppet sociokrati myntades ursprungligen av Auguste Compte (1798-1857). Kees Boeke (1884-1966) använde sig också av begreppet sociokrati, men det är oklart om han var influerad av Compte. Den moderna sociokratin utvecklades på 1970-talet i Nederländerna av Gerard Endenburg. Endenburg var elev i Kees Boekes sociokratiskt styrda skola. Han kombinerade senare dessa erfarenheter från skoltiden med sina kunskaper i systemteori och reglerteknik, och utvecklade ett sociokratiskt sätt att leda familjeföretaget, en elektrisk tillverknings- och installationsfirma. Sociokrati har sedan dess spritts till organisationer i olika länder runt omkring i världen.

Sociokrati kallas även Dynamic (Self-)Governance i USA, Collective Governance i Storbritannien, eller Nonviolent Governance i kombination med Nonviolent Communication. Sociokrati kallas ibland Scrums storebror i Agil systemutveckling.

Lathund

Samtycke

Arbetsflöde för samtycke.

Arbetsflöde för samtycke.

  • Presentera förslaget; läs den exakta ordalydelsen; ge ytterligare kortfattad information för att förtydliga förslaget, t.ex. bakgrund, fakta, förklaringar.
  • Frågerunda; runda för att förstå förslaget, inte för att ge reaktioner på det.
  • Reaktionsrunda; runda för ge reaktioner på förslaget, tankar och känslor.
  • Beslutsrunda; var och en ges möjlighet att göra invändningar mot förslaget; förslaget modifieras tills dess att det inte finns några fler invändningar.

Skapa förslag

Arbetsflöde för att skapa ett förslag.

Arbetsflöde för att skapa ett förslag.

Skapa en gemensam bild

  • Beskriv frågeställningen.
  • Rundor för att skapa en “gemensam bild” av frågeställningen; identifiera aspekter, delar av hela frågeställningen; inga förslag, inga lösningar; det kan vara till hjälp att ställa frågor.
  • Samtyck till att den gemensamma bilden täcker hela frågeställningen; dvs. att “bilden” är tillräckligt bra för att gå vidare med nästa steg.

Skapa ett förslag

  • Rundor för att generera idéer på hur frågeställningen kan lösas; fritt flöde av idéer; en idé i taget
  • Samtyck till att idéerna täcker alla delar av den gemensamma bilden; saknas något?
  • Organisera och kombinera idéerna; ta fram ett specifikt (eller några specifika) förslag.
  • Samtyck till att det skapade förslaget (eller förslagen) täcker den gemensamma bilden; dvs. att förslaget täcker alla identifierade delar av frågeställningen.

Framtagningen av förslaget kan delas upp på flera möten, alternativt kan uppgiften delegeras till två eller flera kretsmedlemmar att utföras mellan mötena. Om framtagningen av förslaget och beslutet sker på ett och samma möte blir ofta fråge- och reaktionsrundorna under beslutet kortare eller rentav onödiga.

Öppna val

Arbetsflöde för öppna val.

Arbetsflöde för öppna val.

  • Definiera rollen; samtyck till rollens ansvar, kvalifikationer och tidsperiod.
  • Nominering; var och en lämnar in en skriftlig nominering med sitt namn och namnet på den person som nomineras för rollen.
  • Förklaringssrunda; var och en ger en förklaring till sin nominering.
  • Ändringsrunda; var och en ges möjlighet att ändra sin nominering baserat på förklaringarna i föregående runda.
  • Samtycke till beslut; en kvalificerad kandidat föreslås för rollen, en runda görs för att ge möjlighet till invändningar, föreslagen kandidat tillfrågas sist.