8 Deine Organisation

Was, wenn Kollaboration und Kooperation nicht nur “nebenbei” entstehen, sondern ganz bewusst gesucht werden müssen, weil Aufgaben zu groß sind, um von einer Person in vertretbarer Zeit und Qualität erledigt zu werden? Was, wenn Arbeitsteilung kein Zufall ist, sondern Absicht? Dann braucht es systematisches Arbeiten auf Organisationsebene.

Im Office arbeitest du mit deinen unmittelbaren Kollegen und auch den ferneren in anderen Abteilungen ja nicht wie Kassierer im Supermarkt:

Und auch das Großraumbüro früherer Zeiten wie hier im Film “Das Apartment” von Billy Wilder dargestellt, gibt es nicht mehr:

Beide Arbeitsplatzsituationen sind gekennzeichnet von großer Unabhängigkeit der Arbeitenden. Jeder sitzt für sich an seinem Platz und erledigt die ihm vorgetragenen Anliegen, ohne weitere Kommunikation mit anderen Arbeitenden.

Arbeiten im Office bedeutet, dass du in ständigem Kontakt bist mit anderen. Eure Aufgaben hängen zusammen: der einen Resultat ist des anderen Auftrag. Alle arbeiten untereinander vernetzt und auch noch verbunden mit der Außenwelt (z.B. Kunden, Lieferanten, Dienstleister, Behörden). Im Grunde hat das Office gar keine wirkliche Grenze mehr.

• Das, was zählt, das Höchste sind Resultate, die jeder für sich und alle zusammen liefern.
• Sie basieren auf guter Planung aller Aufgaben für zügige und verlässliche Abarbeitung.
• Dazu braucht es zugängliche und pflegeleichte Ressourcen.
• Und all das ruht auf einer geordneten Kommunikation, die kontextbezogen und thematisch fokussiert stattfindet.

Oder, wenn es für dich eingängiger ist, dann kannst du es auch so verstehen:

• Resultate stehen im Kern. Darauf zielt die ganze (Zusammen)Arbeit ab.
• Sie werden eingefasst von gut geplanten Aufgaben.
• Die wiederum lassen sich nur im Rahmen hilfreicher Ressourcen erledigen.
• Und die Peripherie bildet die Kommunikation. Sie ist vor allem von außen sichtbar. Sie hält alles zusammen.

Kurz und gut alles dreht sich um “RAAN”:

• Resultate
• Aufgaben in Plänen
• Artefakte in Ressourcen
• Nachrichten der Kommunikation

Zoomstufen der Organisation

Welches Bild dir auch mehr liegen mag, die Aspekte sind immer dieselben. Und die gelten in jedem Maßstab. Du kannst das Office wie eine Landschaft verstehen, in der du dich bewegst mit deiner täglichen Arbeit. Dabei nimmst du wahr, was unmittelbar um dich herum vorgeht. Die Schritte deiner Reise durch diese Landschaft bestehen aus den Aufgaben, die du erledigst; dadurch kommst du voran. An den Resultaten, die dabei entstehen, wird dein Arbeitsfortschritt gemessen.

Wie für jede Landschaft kannst du auch fürs Office eine Karte zeichnen. Die kannst du mit unterschiedlichem Maßstab anlegen: mit großem Maßstab siehst du das big picture, mit kleinem die Details.

Der Mitarbeiter

Das bisherige Bild war eines mit kleinem Maßstab. Du als einzelner Mitarbeiter warst darin im Fokus:

Du organisierst deine Arbeit mit Hilfe von:

• Prozessen
• Projekten
• Bereichen

Die basieren auf den Strukturen:

• Kalender
• Karte
• Tafel

Dazu kommen noch Ressourcen, die du selbst verwaltest und andere außerhalb deiner Hoheit:

Und schließlich verweist Kommunikation um Aufgaben und Artefakte (bzw. ihre Zusammenhänge) darauf, dass du nicht allein bist, sondern eingebettet in etwas Größeres agierst:

“Da geht was ab”, oder? Ich finde es nicht verwunderlich, dass Arbeitende im Office sich oft überlastet fühlen. Und je digitaler die Arbeit wird, desto größer das Risiko der Überlastung, wenn du die Arbeit nicht systematisch sichtbar, fühlbar machst. Du bist im Office im Nachteil gegenüber dem Handwerk oder einer Industrieproduktion.

Das Unternehmen

Das, was nun für dich in deiner “Arbeitsplatzbubble” gilt, gilt auch für alle anderen in deinem Office bzw. in eurem Unternehmen. Das big picture sieht deshalb so aus:

Aber das Unternehmen ist - wie gesagt - nicht nur eine Ansammlung von nebeneinander her arbeitenden Menschen, sondern ein Hort der Zusammenarbeit.

• Ressourcen, die für dich persönlich extern sind, sind für jemanden anderen intern, weil er sie verantwortet.
• Aufträge kommen nicht “von irgendwoher”, sondern (meistens) aus anderen “Arbeitsplatzbubbles”.
• An Zusammenhängen arbeitest du nicht nur allein, sondern vor allem mit anderen gemeinsam in Kollaboration oder Kooperation.

Wenn du das mit großem Maßstab visualisierst, sieht das Unternehmen zunächst so aus:

Und das ist noch geschönt. Die Flüsse für Anliegen sind schon vielfältig, die Flüsse der Kommunikation übersteigen das aber nochmal.

Mit einem Wort: Es herrscht Chaos! Jedenfalls ist das meine Beobachtung in vielen Büros und ihren Unternehmen. Sie sind nicht wegen ihrer guten Planung und Struktur erfolgreich, sondern trotz des darunter herrschenden Chaos.

Abteilungen

Deshalb ist es nicht verwunderblich, dass sich in Unternehmen sehr schnell eine interne Struktur herausbildet, die das Forderungs- und Kommunikationschaos bändigen soll.

• Nicht jeder darf von jedem die Bearbeitung eines Anliegens fordern.
• Nicht jede darf mit jeder kommunizieren.

Erster Ausdruck dieser Struktur ist das Organigramm. Hier ein Beispiel aus Wikipedia:

Der Reflex ist (immer noch), Unternehmen hierarchisch zu organisieren. An der Spitze die Geschäftsführung - an der Basis du als einzelner Mitarbeiter. Dazwischen als Organisationseinheiten Gruppen, Abteilungen, Bereiche, die nach Ähnlichkeit der Arbeit bzw. des Rollenzwecks zusammenfassen.

Die Möglichkeiten für Forderungen und Kommunikation sind horizontal über Organisationseinheitsgrenzen hinweg ganz bewusst begrenzt.

Je größer das Anliegen, je weiter vertikal und/oder horizontal entfernt ein anderer Mitarbeiter im Organigramm, desto begrenzter ist die Möglichkeit der direkten Forderung und der Kommunikation. Zur Kontaktaufnahme ist der Weg über die Vertikale aufzunehmen.

Gegen diese Art der Organisation ist nichts zu sagen - solange sie zum Unternehmenszweck im Markt passt. Früher war das wohl häufig der Fall, sonst hätte sich diese Struktur nicht so etablieren können. Heute jedoch ist sie zunehmend dysfunktional.

Das Problem solcher Reglementierung des Anliegen und Nachrichtenflusses ist erstens die geringe Geschwindigkeit und zweitens das Risiko der Überlastung von “Vorgesetzten” (Management).

• Die Geschwindigkeit ist gering, weil der Weg für Anliegen, Resultate, Nachrichten stark indirekt ist. Mehr Köpfe sind beteiligt, die alle ihre Zeit zur Verarbeitung brauchen.
• Die Überlastung in höheren Hierarchieebenen droht, weil sie bei wachsendem horizontalen Austauschbedarf auch zunehmend als Entscheidungs- und Relaisstation gebraucht wird.

Den Begriff des “kleinen Dienstweges” gibt es nicht umsonst: er stellt die horizontale Abkürzung über die vertikalen Grenzen von Bereichen und Abteilungen dar. In ihm steckt die Erkenntnis, dass Resultate zügiger hergestellt werden, wenn die, die an ihm beteiligt sind, auch direkt miteinander verbunden sind.

Teams

Mit der Organisation von Mitarbeitern in Teams reagieren Unternehmen auf die Behinderung, die die hierarchische Organisation zunehmend darstellt. In einer Welt voller Volatilität/Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität/Mehrdeutigkeit (VUKA) sind indirekte Verbindungen Gift für die Anpassungsfähigkeit und damit Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit.

Teams vereinen alle Mitarbeiter, die für ein Resultat nötig sind in einer Einheit quer zu den Organigramm-Silos.

Zwischen den Vertikalen gibt es nur Kooperation. Nicht mehr, denn eine gemeinsame Verantwortlichkeit für ein Resultat ist im Organigramm nicht abbildbar.

Nur die Geschäftsführung repräsentiert ein Ganzes innerhalb dessen alle Beteiligen verantwortlich sein könnten. Das Unternehmen als Organisationseinheit der Kollaboration? Allerdings wird diese Vorstellung durch die Hierarchie ausgehebelt; die Geschäftsführung steht oben und ist damit allein verantwortlich für das Ganze - und fährt deshalb auch allein den Gewinn ein.

Mit Teams, in denen es (zunächst) keine Hierarchie gibt, sollen nun kleinere und echte Kollaborationseinheiten geschaffen werden. Sie ersetzen gewöhnlich nicht die Hierarchie, sondern werden ihr nur temporär beigeordnet. Leider macht das das Problem der Matrixorganisation aus; es wird nicht konsequent auf Kollaboration gesetzt.

Prinzipiell stellt ein Team jedoch eine selbstorganisierte Einheit wie du selbst dar. Es ist eingebettet in eine größere Organisation, bestimmt intern jedoch selbst seine Arbeitsweise.

Nicht nur musst also du deine Aufgabenbearbeitung im Griff haben, es muss auch das Team als Kollaborationseinheit seine gemeinsame Aufgabenbearbeitung im Griff haben. Das, was ich dir für deinen Arbeitsplatz vorgestellt habe, gilt mithin auf Team-Ebene ebenfalls.

Gewöhnlich sind Teams von vornherein um einen Zusammenhang aufgebaut:

• Ein Redaktionsteam ist für den Prozess der Veröffentlichung von Blog-Artikeln zuständig. Das geschieht je Artikel arbeitsteilig oder mehrere Artikel sind gleichzeitig bei dafür verantwortlichen Redakteuren in Arbeit.
• Ein Marketingteam ist für den Bereich Unternehmensdarstellung zuständig. Dazu gibt es Routinen, die Prozesse und Projekte anstoßen.
• Aus speziellem Anlass wird ein Team für die Produktvorstellung zusammengestellt, sozusagen eine task force um genau ein Projekt herum.

Im Bild siehst du, wie ein Team sich z.B. um ein Projekt schart, dessen Timeline eine gemeinsame Tafel speist:

So wird der Strang sichtbar, an dem allen zusammen ziehen. Das macht Kollaboration aus.

Jedes Teammitglied für sich hat darüber hinaus einen eigenen Plan von dem, wofür es im Rahmen des Teams zuständig ist.

Du siehst hier beispielhaft also auf zwei Ebenen einer Organisation, wie die Planungsinstrumente und Zusammenhänge zum Einsatz kommen. Ob dabei eine Organisationseinheit z.B. ein Projekt hat oder umgekehrt einem Projekte eine Organisationseinheit gehört, ist nicht wichtig. Zusammenhänge existieren schlicht in unterschiedlichen Größenordnungen wie Organisationseinheiten.

Parallelarbeit

Zu bedenken bei Organisationseinheiten oberhalb des einzelnen Mitarbeiters ist, dass dort durch Arbeitsteilung echte Parallelarbeit möglich ist. Du und deine Teamkollegen, ihr könnt an Aufgaben eines Projektes tatsächlich gleichzeitig arbeiten, wie es Abhängigkeitsverhältnisse zwischen Aufgaben nahelegen.

Das kann die Resultatserstellung beflügeln - erfordert jedoch auch Koordinierungsaufwand; der ist nicht zu verachten. Umso wichtiger ist es, eine transparente Planung zu haben und Verschwendung durch Kommunikation zu vermeiden.

Zusammenfassung

Wenn du den Eindruck von chaotischen Verhältnissen bekommen haben solltest angesichts der Bilder, dann liegst du richtig.

Die beschränkende Hierarchie hat ausgedient. Der Geist der Kollaboration ist aus der Flasche und geht dorthin nicht mehr zurück. Dazu ist die Welt zu komplex geworden - und verlangt, dass Organisationen ihr mit angemessener Komplexität antworten.

“Angemessene Komplexität” ist “schlimmer” als komplizierte Hierarchiegebäude, die zu wenig komplex sind. Aber sie ist gleichzeitig “weniger schlimm” als das Chaos unsystematischen Teamsworks.

Angemessene Komplexität entsteht, wenn flexible Planungsansätze gekonnt eingesetzt werden. Die atomaren Bausteine sind:

• Aufgaben
• Artefakte
• Nachrichten

Sie werden in

• Plänen
  - Kalender
  - Karte
  - Tafel
• Ressourcen
• Diskussionen

geordnet.

Und die kannst du mit

• Prozessen
• Projekten
• Bereichen

spezialisieren und auf jeder Organisationsebene benutzen, um mit Anliegen systematisch umzugehen.

Für deine persönliche Organisation und die deines Teams oder sogar darüber kann ich dir also nur empfehlen, die Arbeit konsequent durch diese Brille zu sehen und mit den Mitteln zu strukturieren:

• Organisationseinheit
  - Pläne
  - Zusammenhänge
  - Ressourcen
  - Diskussionen

Alles Nachdenken über Methoden, Werkzeuge, Zusammenarbeit profitiert davon, damit systematisiert zu werden:

• Wenn du wissen willst, ob die Office 365 Apps Teams oder Planner deinem Team helfen können, frage dich, welchem Aspekt der Systematik sie dienlich wären.
• Wenn du über die Eisenhower Matrix stolperst oder die Pomodoro Technik, dann kannst du überlegen, wie sie zu dieser Systematik passen.
• Wenn dir die Begriffe Agilität oder Lean begegnen, suche Anknüpfungspunkte an diese Struktur.

Es gibt tausenderlei Angebote zur Steigerung der Produktivität im Office. Und es gibt eine Million eingefahrener Wege, die Dinge im Office zu tun. Ich würde mich freuen, wenn ich dir mit der vorgestellten Systematik helfen könnte, dich weniger darin verloren zu fühlen; denn dann bin ich zuversichtlich, dass du es schaffst, dir einen Weg zu mehr Systematik für entspanntere und zuverlässigere Arbeit zu bahnen.

Das war’s mit der Theorie: mit den Konzepten und Prinzipien. Super, wenn du dich bis hierhin durchgearbeitet hast!

Ohne Praxis ist Theorie jedoch wertlos. Deshalb zum Abschluss…