2 Dein Arbeitsplatz

Alle Verbesserung beginnt damit, erstmal genau hinzuschauen, was eigentlich ist. Worum geht es eigentlich? Was ist deine Arbeit, bei der du ständig Land-unter spürst?

Lass uns etwas Abstand nehmen vom realen Chaos und die Arbeit im Büro aus größerer Flughöhe betrachten. Details verschwinden, das Wesentliche, das Grundsätzliche wird sichtbar.

Als Beispiel soll Simone dienen. Simone ist “knowledge worker” in einem Büro. Sie arbeitet mit Informationen ganz verschiedener Art; sie ist Informationsverarbeiterin.

Simone fühlt sich oft überlastet. So viel ist zu tun; ständig kommt noch etwas dazu; dann die ständigen Unterbrechungen. Sie weiß kaum, wo ihr der Kopf steht.

Um ihre knappe Arbeitszeit möglichst effektiv zu verwenden, d.h. auf möglichst Lohnendes zu konzentrieren, stellt sich als erstes die Frage, was denn für Simone lohnend ist.

Systematische Arbeit beginnt also mit einer Triage: Es ist zu unterscheiden, woran überhaupt gearbeitet werden soll, woran sofort gearbeitet werden muss und woran gar nicht gearbeitet werden sollte.

Aufträge abarbeiten

Das, woran überhaupt gearbeitet werden soll, d.h. das, wofür Simone Lohn als Angestellte empfängt, das nenne ich Resultat. Resultate sind in der Büroarbeit Informationen, die der Arbeitgeber als wertvoll erachtet; mehr von diesen Informationen herzustellen, ist immer wünschenswert. Wenn Simone ihre Aufmerksamkeit auf die Herstellung ihrer Resultate konzentriert, ist das für die Organisation lohnend.

Wann soll Simone welche Resultate herstellen? Das bekommt sie durch Aufträge mitgeteilt. Jeder Auftrag ist eine Aufforderung zur Herstellung eines Resultats.

Mit jedem Auftrag liegt Simone eine mehr oder weniger große Aufgabe vor, die sie zu erledigen hat.

Beispiele: Wenn Simone im Bereich Markting eines Unternehmens tätig ist, dann könnten Aufträge an sie z.B. lauten “Entwirf einen Marketingplan für das 3. Quartal” oder “Erarbeite eine Broschüre für das neue Produkt” oder “Schreibe einen Blog-Artikel über das soziale Engagement des Unternehmens”.

Bitten nachgeben

Hätte Simone nur Aufträge zu bearbeiten, hätte sie schon genug zu tun. Dazu kommen aber auch noch Bitten. Bitten sind keine Aufträge, also keine legitimen Forderungen ihres Arbeitgebers für deren Bearbeitung er ihr gern einen Lohn zahlt, sondern lediglich Wünsche, die Simone versuchen kann zu erfüllen. Es sind nur Einladungen - aber manchmal schwer abzuschlagende.

Deshalb ergibt sich aus Bitten schnell eine zusätzliche Last für Simone. Sie muss die Erfüllung dieser Wünsche in Einklang bringen mit der Herstellung von Resultaten. Für Wunscherfüllung wird sie nicht bezahlt - aber z.B. von Kollegen anerkannt.

Bitten zu erfüllen ist für Simone zwar nicht lohnend im engeren Sinn, aber dennoch wichtig. Sie denkt nicht nur an ihr Gehalt; ihr ist an einem guten Miteinander mit Kollegen, Kunden, Lieferanten usw. gelegen. Auch sie braucht gelegentlich ja Hilfe und möchte dann andere um Unterstützung bitten.

Bitten sind wie Aufträge mehr oder weniger große Aufgaben, die Simone zu erledigen hat - laufen aber quer zu ihrer eigentlichen Arbeit.

Beispiele: An Simone herangetragene Bitten könnten sein “Bitte hilf mir bei der Bedienung von MS Teams.” oder “Bitte lass mich deine Ideen für die Firmenfeier wissen.” oder “Bitte suche mir den Bericht über die Marktentwicklung des vergangenen Quartals heraus.”

Vorschriften befolgen

Aufräge zu erfüllen, ist der Zweck der Rolle, die Simone im Unternehmen hat, in dem sie angestellt ist. Ihre Stellenbeschreibung definiert mehr oder weniger klar, die Art der Aufträge für deren Abarbeitung Simone verantwortlich ist.

Doch damit ist noch nicht alles benannt, was Simone tun muss. Es gibt noch eine weitere, sehr grundsätzliche und gewöhnlich sehr lästige Art von Aufgaben: Vorschriften.

Vorschriften nenne ich Forderungen, die das Unternehmen an Simone stellt, die keine Aufträge sind. Vorschriften muss Simone befolgen.

Wenn Simone Aufträge bearbeitet, lohnt sich das für das Unternehmen. Wenn sie mehr davon schafft, ist das wünschenswert. Mehr Vorschriften hingegen bewirken das Gegenteil. Vorschriften stehlen Simone wertvolle Zeit, die sie lieber in Aufträge stecken würde.

Vorschriften entspringen Unternehmensrichtlinien, nicht einem Kundenwunsch. Oft sind Vorschriften innerhalb eines Unternehmens auch an gesetzliche Anforderung an das Unternehmen geknüpft.

Beispiele: “Nach jeder Geschäftsreise ist eine Reisekostenabrechnung auszufüllen.” oder “Für die Anschaffung eines neuen Computers muss ein Antrag ausgefüllt werden.” oder “Jeden Monat ist ein Bericht an die Geschäftsleitung abzuliefern.”

So viel zu tun

Wie du siehst, steht Simone unter einem Sperrfeuer von Aufgaben: Aufträge und Verpflichtungen fordern von ihr, Bitten laden sie ein. Was da alles auf sie einströmt, will verlässlich beantwortet werden. Simone ist also in einer ständigen Transformationsprozess begriffen: sie verwandelt Ansuchen verschiedener Art in Rückmeldungen.

Das sieht belastend aus, oder? Vor allem, wenn du in Anschlag bringst, dass viele dieser Ansuchen weniger greifbar sind. Manche werden zwischen Tür und Angel geäußert, dürfen dennoch aber nicht zwischen die Ritzen fallen.

Nicht nur gibt es für Simone viel zu tun, sie muss auch stets gut überlegen, welchem von den vielen Ansuchen sie sich in jedem Moment widmet. Im Bild siehst du z.B., dass zuerst ein Auftrag reinkommt und dann eine Vorschrift und dann eine Bitte - Simone jedoch zuerst die Bitte erledigt und dann der Vorschrift folgt und danach erst ein Resultat liefert. Sie hat also entschieden, nicht die Eingangsreihenfolge zu beachten. Auch das ist eine Aufgabe, die sie zu bewältigen hat!

Simone besitzt nur eine begrenzte rohe Kapazität, z.B. 35 Arbeitsstunden pro Woche. Die muss sie weise auf die ganz verschiedenen Ansuchen verteilen. Dabei muss sie sowohl langfristige Ziele wie kurzfristige Forderungen ausbalancieren.

Das kann sie am besten, wenn sie stets einen Überblick darüber hat, was überhaupt anliegt.

Aufgabenhierarchie

Das sieht schon nicht entspannt aus für Simone. Aber es wird noch schlimmer. Denn jedes auf Simone einströmende Anliegen ist eine mehr oder weniger große Aufgabe, die von ihr in kleinere zerlegt werden muss.

Der Umfang einer Aufgabe ist nicht so wichtig, wenn du sie “in einem Rutsch” erledigen kannst.

Beispiel: Simone wurde gebeten, eine Idee für die Firmenfeier zu äußern. Dieser Bitte nachzukommen, kostet sie nur 5 Minuten nachdenken und eine E-Mail. Diese Bitte entspricht nur einer Aufgabe, die sie “an einem Stück” erledigt.

Wenn Aufgaben jedoch in der Dauer wachsen oder in der “Komplexität”, dann lohnt es sich, dass du sie in Teilaufgaben zerlegst.

Beispiel: Simone hat den Auftrag, einen Blog-Artikel zu schreiben. Das schafft sie nicht an einem Stück; die Arbeit wird sich wohl über eine Woche strecken. Und die Aufgabe ist recht “komplex”, d.h. besteht aus Teilaufgaben, die Teilergebnisse produzieren, die sorfältig “zusammengesetzt” werden wollen zum Resultat.

Eine Zerlegung eines Auftrags in Teilaufgaben sieht dann wie ein Tangram-Spiel aus.

Beispiel Blog-Artikel schreiben:

Und jede der Teilaufgaben kann sogar in noch kleinere Teilaufgaben zerfallen…

Konkreter am Beispiel:

Du siehst, es kann geradezu zu einer Aufgabenexplosion kommen, wenn du von außen kommende Anliegen genauer betrachtest und in Teilaufgaben zerlegst. Und die alle wollen geordnet und verlässlich abgearbeitet werden. Wenn du da nicht weißt, wo dir der Kopf steht, finde ich das erstmal ganz verständlich.

Du wirst das mehr oder weniger explizit auch schon tun, denke ich. Wahrscheinlich benutzt du dafür Zettel und Papier und machst eine Gliederung, statt dass du Kärtchen an eine Wandtafel heftest.

Für den Beispielauftrag Blog-Artikel schreiben sähe das so aus:

• Blog-Artikel schreiben
  • Veröffentlichen
  • Produzieren
    - Schreiben
    - Gliedern
    - Korrekturlesen
    - Abbildungen gestalten
  • Recherchieren
    - Interviews führen
    - Literatur sammeln

Zwischen diesen Aufgaben besteht ein struktureller Zusammenhang; den spiegelt die Gliederung wider. Darüber hinaus besteht aber auch noch ein dynamischer Zusammenhang, d.h. die Aufgaben haben eine Reihenfolge, in der sie bearbeitet werden müssen. Du kannst nicht irgendwie aktiv werden, sondern brauchst einen gewissen Plan.

Wieder am Beispiel von Simones Blog-Artikel:

• Manche Aufgaben müssen nacheinander bearbeitet werden, weil sie abhängig voneinander sind, z.B. zuerst korrekturlesen, dann veröffentlichen. Anders herum macht es keinen Sinn. Genauso kann Simone nicht erst korrekurlesen und dann gliedern.
• Manche Aufgabe hingegen sind unabhängig voneinander und können parallel erledigt werden, z.B. Interviews führen und Literatur sammeln.

In einer Fabrik wird genauso gearbeitet. Die Produktionsschritte für z.B. einen Kühlschrank sind manchmal abhängig voneinander und manchmal nicht. Davon hängt ab, wie die Fabrik strukturiert ist.

So eine Fabrik ist natürlich viel größer - doch sie hat einen klaren Vorteil: alles, was getan werden muss, ist sehr greifbar. Das ist es bei dir im Office oft nicht. Dazu kommt, dass du wahrscheinlich immer wieder mit anderen Anliegen konfrontiert wirst. Du machst nicht den ganzen Tag nur eine Sache und morgen wieder usw. Arbeit im Büro - knowledge work - ist eine große Herausforderung! Umso wichtiger, dass du sie systematisch angehst.

Wenn du unsystematisch angesichts dieser Herausforderung arbeitest, ist ein negativer Effekt womöglich nicht sofort spürbar. Das ist ein Nachteil gegenüber einer Fabrikproduktion. Wenn dort etwas verrutscht, merkt man das sehr bald und es wird schnell teuer.

Im Office wird mangelnde Systematik hingegen lange unbemerkt bleiben; bzw. es geben die negativen Effekte - Verzögerungen, Minderqualität, Konflikte, Stress, Erschöpfung - Rätsel auf. Effizienz, Qualität, Zuverlässigkeit werden einfach kaum gemessen und es bestehen dazu keine klaren Vorstellungen - also läuft die Arbeit nur “irgendwie”. Viele sind geschafft, ohne wirklich etwas zu schaffen. Das macht keinen Spaß, oder?

Hierarchie der Verantwortungseinheiten

So weit ein Blick auf das, was eine Person in einem Office zu leisten hat. Da den Überblick zu behalten, ist keine Kleinigkeit.

Nun ist aber kein Mitarbeiter in einem Unternehmen eine Insel. Die Arbeit der Einzelnen in ihren Rollen findet nicht isoliert statt. Vielmehr bilden sich aus Einzelnen größere Einheiten mit größeren Verantwortungen: Teams, Abteilungen, Bereiche, Unternehmen.

Auf jeder Ebene dieser Verantwortungsstruktur, sieht die Arbeit dann grundsätzlich gleich aus:

• Mitarbeiter bearbeiten Aufträge und stellen Resultate her.
• Teams bearbeiten Aufträge und stellen Resultate her.
• Unternehmen bearbeiten Aufträge und stellen Resultate her.

Als Beispiel Team “Panda” in Simones Unternehmen, das für Social Marketing zuständig ist:

Als Beispiel auf noch höherer Ebene Simones Unternehmen mit den Teams “Panda“, “Adler” und “Biene”:

Auf allen Ebenen von Verantwortungseinheiten ist die Herausforderung dieselbe: eine Flut an Aufträgen muss zügig und zuverlässig und in einiger Variationsbreite und mit Unklarheiten behaftet abgearbeitet werden, um Resultate herzustellen, die ihre Auftraggeber und Nutzer zufriedenstellen.

Während jedoch Verantwortungseinheiten auf höherer Ebene Aufträge “nach unten delegieren” und Teilaufgaben kleineren Verantwortungseinheiten übergeben können, ist Simone ganz auf sich allein gestellt.

In einer Hierarchie von Verantwortungseinheiten sind Aufträge auf höherer Ebene (z.B. Unternehmen) manchmal 1:1 die Aufträge, die auf unterer Ebene (z.B. Team) abgearbeitet werden. Manchmal jedoch werden Aufträge zunächst auf höherer Ebene (z.B. Team) zerlegt in Teilaufgaben, so dass diese Teilaufgaben dann die Aufträge einer unteren Ebene (z.B. Mitarbeiter) werden.

Grenzziehung

Verantwortungseinheiten haben einen Zweck. Auf den sollen sie ihre Kapazität vor allem konzentrieren.

Was dieser Zweck ist, zeigt sich eher am Nein, das Verantwortungseinheiten aussprechen, als am Ja. Ihre Identität gewinnen sie durch ihre Grenze: Welche Anliegen dürfen diese Grenze passieren, welche werden zurückgewiesen?

Die systematische Arbeit beginnt deshalb damit, dass jede Verantwortungseinheit - ganz konkret: du - herausfindet:

• welche Aufträge sie umzusetzen hat, d.h. wofür sie eigentlich geschaffen wurde in der Organisation,
• welche Vorschriften für sie gelten und
• welche Bitten sie willens ist, zu erfüllen.

Ohne Klarheit diesbezüglich keine eindeutige Grenze. Ohne eindeutige Grenze keine Möglichkeit, einen Strom von Anliegen zu strukturieren, zu kanalisieren oder gar umzuleiten. Ohne eindeutige Grenze droht die Überflutung - und das Wasser steht alsbald allen bis zum Hals.

Zusammenfassung

Das war jetzt eine kleine Wirbelwindtour durch die Arbeit im Office. Wenn du als Gefühl eine gewisse Überwältigung mitnimmst, finde ich das verständlich bis wünschenswert. Denn es ist überwältigend, was da bewältigt werden muss. Deshalb ist es ja so wichtig, das mit System zu tun! Ohne System gehst du einfach schnell unter in der immateriellen Welt der Informationsverarbeitung.

Die Kernbegriffe sind:

• Auftrag und Resultat: Darum dreht sich alles bei deiner Arbeit. Dort muss dein Fokus liegen. Das ist dein Job. Dafür wirst du bezahlt. Alles andere ist zweitrangig - wenn auch leider nicht vernachlässigbar.
• Aufgaben, Aufgaben, Aufgaben: Deine Arbeit besteht aus einer Fülle von Aufgaben, die du erledigen musst (oder auch nur willst). Sie hängen manchmal zusammen, sie sind manchmal unabhängig voneinander. In jedem Fall sind es so viele, dass du ihre Erledigung nicht dem Zufall und guter Laune überlassen darfst - wenn du zuverlässig und auch noch entspannt sein willst. Du brauchst vielmehr einen Plan!

Wie bekommst du nun also Grund rein in deine Aufgaben? Wie kann dein Plan aussehen, mit dem du Überblick behältst?