Agile Organisationsentwicklung
$15.00
Minimal-Preis
$20.00
Empfohlener Preis

Agile Organisationsentwicklung

Mittels agiler Transitionen, Changes und Experimenten Organisationen voranbringen

Über das Buch

Organisationen stehen vor einer Vielzahl großer Veränderungen. Digitalisierung (insbesondere KI), sich verändernde Umwelteinflüsse und die geopolitische Lage erzeugen einen großen Veränderungsdruck - genauso wie der Wunsch der Organisationsmitglieder, kooperativ, fair und nachhaltig miteinander zu arbeiten.

Über den Autor

Judith Andresen
Judith Andresen

Judith Andresen ist agile Organisationsentwicklerin und agile Coach, die Teams und Unternehmen bei der Einführung agilen Arbeitens, agilen Denkens und Führens unterstützt. Schwerpunktmäßig begleitet sie als Coach Unternehmen in ihren agilen Transitionen.

Sie bloggt regelmäßig, schreibt Fachartikel und hält Vorträge über die Erkenntnisse und Erlebnisse ihrer Arbeit.

***

Judith Andresen is an experienced agile coach with the infallible intuition to know what is blocking an IT project. She shows the way to common goals, adequate methods, and sensible communication while taking the respective situation into account. Judith Andresen regularly presents on company and project culture as well as on project methods.

Inhaltsverzeichnis

  • Zur Einleitung.
  • Lesehinweise
  • 1. Organisationen agil entwickeln
    • 1.1 Agil mit agil einführen
    • 1.2 Gemeinsam mit Spaß die Organisation an die Zukunft anpassen
    • 1.3 Iterativ, inkrementell und lernend die Organisationen entwickeln
    • 1.4 Selbstreflexion „Organisationen agil entwickeln“
  • 2. Experimentieren, Changes und agile Transitionen gestalten, Transformationen managen
    • 2.1 Die Veränderungsnotwendigkeit anerkennen
    • 2.2 Im und am System arbeiten
    • 2.3 VUCA für Veränderungsvorhaben akzeptieren und Veränderung passend modellieren
    • 2.4 Organisationshebel und Zielräume zur Modellierung agiler Veränderung nutzen
    • 2.5 Agile Veränderungen modellieren
    • 2.6 Ungemanagte Veränderungen vermeiden
    • 2.7 Transformationen managen
    • 2.8 Experimente durchführen
    • 2.9 Changes und Transitionen unterscheiden
    • 2.10 Veränderung planen, wenn Planen möglich ist
    • 2.11 Selbstreflexion „Experimentieren, Changes und agile Transitionen gestalten, Transformationen managen.“
  • 3. Agiles Manifest einlösen
    • 3.1 Agiles Manifest als Quelle kennen und anwenden
    • 3.2 Paradigmenwechsel auch in der Organisationsentwicklung gehen
    • 3.3 Agiles Manifest als Handlungsrahmen nutzen
    • 3.4 Kaizen und Kaikaku nutzen
    • 3.5 Kund*innen der agilen Organisationsentwicklung benennen
    • 3.6 Selbstreflexion „Agiles Manifest einlösen“
  • 4. Anders, neu und voraus: Innovativ in der Organisation handeln
    • 4.1 Unterschiedliche Innovationsgeschwindigkeiten beachten
    • 4.2 Innovationen annehmen ist ein sozialer Prozess
    • 4.3 Die Organisation in ihrer Veränderung begleiten
    • 4.4 Einfach machen!
    • 4.5 Innovator*innen gemeinsam Regeln brechen lassen
    • 4.6 Alle Gruppen der Innovationsannahme in die Veränderung einladen
    • 4.7 Selbstreflexion „Anders, mehr: innovativ als Organisation handeln“
  • 5. Iterativ, inkrementell, lernend Organisationen entwickeln
    • 5.1 Der Veränderung eine Richtung geben
    • 5.2 Iterativ, inkrementell und lernend arbeiten heißt in Lernzyklen arbeiten
    • 5.3 Iterativ arbeiten
    • 5.4 Schrittweise eine Gewohnheit entwickeln
    • 5.5 Inkrementell arbeiten
    • 5.6 Lernend arbeiten
    • 5.7 Den Paradigmenwechsel gehen
    • 5.8 Selbstreflexion „Iterativ, inkrementell, lernend Organisationen entwickeln“
  • 6. Agile Transitionen designen
    • 6.1 Auf komplexe Situation mit agilem Vorgehen antworten
    • 6.2 Dem Organisationsanliegen bis zum Zielraum folgen
    • 6.3 Die Magie des „noch nicht” nutzen
    • 6.4 Eine Lernkette auf dem Organisationsanliegen aufsetzen
    • 6.5 Verantwortung für die agile Transition übernehmen
    • 6.6 Erste Phase der agilen Veränderung durchleben
    • 6.7 Zweite Phase durchführen
    • 6.8 In und mit der Organisation kommunizieren
    • 6.9 Über und in der agilen Organisationsentwicklung entscheiden
    • 6.10 Interessierte an der Veränderung identifizieren und in die Veränderung einladen
    • 6.11 Beteiligungsformen bewusst nutzen
    • 6.12 Selbstreflexion „Agile Transitionen designen“
  • 7. Prinzipien der agilen Veränderung folgen
    • 7.1 Agil mit agil einführen
    • 7.2 Auf Augenhöhe arbeiten
    • 7.3 Fehler machen + lernen
    • 7.4 Fokussieren!
    • 7.5 Mit Freiwilligen arbeiten
    • 7.6 Hack the System!
    • 7.7 Vom Kleinen ins Große arbeiten
    • 7.8 Einfach arbeiten
    • 7.9 Hierarchielogik brechen
    • 7.10 Mit Hypothesen arbeiten
    • 7.11 Der agilen Transition einen Namen geben
    • 7.12 Erst die Prozesse, dann die Struktur entwickeln
    • 7.13 Fertig werden ist eine Entscheidung.
    • 7.14 Im Handeln lernen
    • 7.15 „Just do it!”
    • 7.16 Mindset durch Erfahrungen verändern
    • 7.17 „One Some Many” anwenden
    • 7.18 PDCA: In Lernzyklen Entwicklung voranbringen
    • 7.19 „Rule of Three“ für Organisationen beachten
    • 7.20 Transparenz über das „Was” und das „Wie” herstellen
    • 7.21 Selbstreflexion „Prinzipien der agilen Veränderung folgen“
  • 8. Als agile*r Organisationsentwickler*in ins strategische Lernen begleiten
    • 8.1 In Zyklen lernen
    • 8.2 Aus dem Organisationsanliegen herausführen
    • 8.3 In der ersten Phase der agilen Organisationsentwicklung beraten
    • 8.4 In der zweiten Phase die Treiber*innen der agilen Organisationsentwicklung coachen
    • 8.5 Als agile*r Organisationsentwickler*in Selbstbeauftragungen vermeiden
    • 8.6 Als Führungskraft die Organisation entwickeln
    • 8.7 Beraten und coachen, nicht therapieren
    • 8.8 Selbstreflexion „Als agile*r Organisationsentwickler*in ins strategische Lernen begleiten“
  • 9. Organisationsmuster erkennen + überwinden
    • 9.1 Immer einen Plan erstellen wollen
    • 9.2 Unsicherheit durch Analyse kaschieren
    • 9.3 Mit Werten, Normen und Regeln umgehen
    • 9.4 Systemerhalt einer Organisation erkennen
    • 9.5 Teufelskreis nach Schulz von Thun durchbrechen
    • 9.6 Abwehr auf Basis systemischer Überlastung erkennen
    • 9.7 Othering erkennen und überwinden
    • 9.8 Den Motor der systemischen Wiederholung verstehen
    • 9.9 Pfadabhängigkeiten und deren Erhaltungslogiken erkennen
    • 9.10 9.10 Organisationskonflikte erkennen und einen Umgang damit finden
    • 9.11 Selbstreflexion „Organisationsmuster erkennen + überwinden “
  • 10. Lernen neu lernen
    • 10.1 Lernen, zu experimentieren
    • 10.2 Agile Organisationsentwicklung als strategisches Lernen der Organisation begreifen
    • 10.3 Aus kleinen Experimenten lernen
    • 10.4 Mit Emotionen (besser, leichter) lernen
    • 10.5 Die J-Kurve einpreisen
    • 10.6 Lernen erleichtern
    • 10.7 Die Basis für informelles Lernen in Organisationen schaffen
    • 10.8 Stärkenorientiert arbeiten
    • 10.9 Lernhürden erkennen und umgehen
    • 10.10 Basis für Motivation schaffen
    • 10.11 PDCA auf unterschiedlichen Ebenen durchlaufen
    • 10.12 Agile Reifegrade nutzen
    • 10.13 Lernformate einführen und neues Lernen trainieren
    • 10.14 Angstfrei agieren
    • 10.15 Fehler als Fehler benennen
    • 10.16 Verantwortung übernehmen
    • 10.17 Lernplateaus und deren Auswirkung auf die Organisation verstehen
    • 10.18 Ergebnisse sichern
    • 10.19 Selbstreflexion „Lernen neu lernen“
  • 11. Prozesse modellieren
    • 11.1 Agile Methodenbausteine nutzen
    • 11.2 Innovationen ermöglichen durch „Slack Time”
    • 11.3 Innovative Produkte und Services entwickeln
    • 11.4 Prototypen bauen und testen
    • 11.5 Produktprozesse aufsetzen
    • 11.6 Projekt- und Prozessmethoden finden und nutzen
    • 11.7 Skalierungen
    • 11.8 Normative und strategische Prozesse aufsetzen
    • 11.9 Beyond Budgeting nutzen
    • 11.10 Selbstreflexion „Prozesse modellieren“
  • 12. Führung an Teams ausrichten
    • 12.1 In die gemeinsame Verantwortung gehen
    • 12.2 Fünf Führungsaufgaben verfolgen
    • 12.3 Führungs-ABC nutzen: Anweisen, Beraten und Coachen
    • 12.4 Fachliche, prozessuale und disziplinarische Führung trennen
    • 12.5 Auf Augenhöhe arbeiten
    • 12.6 Führungskonflikte erkennen und bearbeiten
    • 12.7 Entscheidungs- und Beteiligungsformen klären
    • 12.8 Drei Führungsmethoden nutzen
    • 12.9 Selbstreflexion „Führung an Teams ausrichten“
  • 13. Sich organisieren + die Organisation strukturieren
    • 13.1 Sich als Organisation am Kund*innennutzen ausrichten
    • 13.2 Stab-Linie-Organisationen
    • 13.3 Matrix-Organisationen
    • 13.4 Laterale Organisationen
    • 13.5 Prozessorientierte Organisation
    • 13.6 Mehrdeutigkeiten aushalten, mehr noch: fördern
    • 13.7 Selbstreflexion „Sich organisieren + die Organisation strukturieren“
  • 14. Stolperfallen auslassen
    • 14.1 Agilisierung heilt keine Wunden
    • 14.2 Nicht auf der gleichen Augenhöhe agieren
    • 14.3 Basisdemokratie anstreben
    • 14.4 Nicht anfangen
    • 14.5 Halt in Beratung suchen
    • 14.6 Agilen Cargo-Kult betreiben
    • 14.7 Agile Transition sagen, „Change” machen
    • 14.8 Change nicht erkennen
    • 14.9 Experimente nicht beenden
    • 14.10 Sich kein negatives Feedback geben wollen
    • 14.11 Nicht in Führung gehen
    • 14.12 Die Komfortzone bedienen wollen
    • 14.13 Sich im Konsens verstecken
    • 14.14 Organisationsmitglieder als Kund*innen des Prozesses verstehen
    • 14.15 Vermeintlich bewährte Strukturen, Organigramme und Führungsmodelle einfach kopieren
    • 14.16 Agiles Mindset zur Startbedingung erklären
    • 14.17 Mindset BetaCodex zu Beginn einfordern
    • 14.18 Den Organisationsmustern folgen
    • 14.19 Framework erfüllen wollen
    • 14.20 Führungskräfte als „Lähmschicht“ diffamieren
    • 14.21 Paradigmenwechsel nicht erkennen
    • 14.22 Kein Problem lösen
    • 14.23 Methoden zum Zielraum erklären
    • 14.24 In der Risikoanalyse versinken
    • 14.25 Rollen + Organigramme vorab definieren
    • 14.26 Selbstorganisation und -steuerung verwechseln
    • 14.27 Transition ohne Anliegen starten
    • 14.28 Überbürokratisieren
    • 14.29 Die Übersicht verlieren
    • 14.30 Zielraum zu früh festzurren
    • 14.31 Kulturwandel zum Zielraum erklären
    • 14.32 Unehrliche Ziele aufsetzen
    • 14.33 Selbstreflexion „Stolperfallen auslassen“
  • Beispiele in der Übersicht
  • Danke!
  • Literatur + Weblinks
  • Anmerkungen

Die bedingungslose Leanpub Garantie: Kein Risiko, 100% Zufriedenheit

Innerhalb von 60 Tagen ab Kauf kannst du dein Geld zu 100% zurückverlangen, bei jedem Leanpub-Kauf, in nur zwei Klicks. Wir bearbeiten die Erstattungen manuell, daher dauert es ein paar Tage, bis der Betrag ankommt.
Lese die kompletten Bedingungen.

Verdienen Sie $8 bei einem Kauf von $10 und $16 bei einem Kauf von $20

Wir zahlen 80% Tantiemen bei Käufen von $7,99 oder mehr und 80% Tantiemen abzüglich einer Pauschalgebühr von 50 Cent bei Käufen zwischen $0,99 und $7,98. Sie verdienen $8 bei einem Verkauf von $10 und $16 bei einem Verkauf von $20. Wenn wir also 5000 nicht zurückgegebene Exemplare Ihres Buches für $20 verkaufen, verdienen Sie $80,000.

(Ja, einige Autoren haben auf Leanpub bereits viel mehr verdient.)

Tatsächlich haben Autoren durch das Schreiben, Veröffentlichen und Verkaufen auf Leanpubüber 13 Millionen Dollar verdient.

Erfahren Sie mehr über das Schreiben auf Leanpub

Kostenlose Updates. Ohne DRM.

Mit dem Kauf auf Leanpub bekommst Du kostenlose Updates solange der Autor Änderungen vornimmt! Viele Autoren veröffentlichen ihre Bücher während des Schreibens. Alle Leser bekommen dann kostenlose Updates, egal wann sie das Buch gekauft haben oder wie viel sie bezahlt haben (auch wenn es kostenlos war).

Die meisten Leanpub Bücher sind erhältlich als PDF (für Computer) oder EPUB (für Handy, Tablet, Kindle). Die verfügbaren Formate sind oben rechts auf dieser Seite angezeigt.

Leanpub Bücher kommen ohne DRM Kopierschutz Firlefanz, sodass Du sie problemlos auf jedem unterstützten Gerät lesen kannst.

Erfahren Sie mehr über Leanpubs E-Book-Formate und wo Sie sie lesen können

Schreiben und veröffentlichen auf Leanpub

Autoren und Verleger nutzen Leanpub, um erstaunliche Fortschrittsbücher zu veröffentlichen und E-Books zu vervollständigen. Sie können auch auf Leanpub schreiben, veröffentlichen und verkaufen! Leanpub ist eine leistungsstarke Plattform für ernsthafte Autoren und kombiniert einen einfachen, eleganten Schreib- und Publishing-Workflow mit einem Store, der sich auf den Verkauf von E-Books konzentriert. Leanpub ist eine magische Schreibmaschine für Autoren: Schreiben Sie einfach in Klartext, und um Ihr E-Book zu veröffentlichen, klicken Sie einfach auf eine Schaltfläche. Es ist wirklich so einfach.

Erfahren Sie mehr über das Schreiben auf Leanpub