Agile Organisationsentwicklung
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Agile Organisationsentwicklung
Mittels agiler Transitionen, Changes und Experimenten Organisationen voranbringen
Über das Buch
Organisationen stehen vor einer Vielzahl großer Veränderungen. Digitalisierung (insbesondere KI), sich verändernde Umwelteinflüsse und die geopolitische Lage erzeugen einen großen Veränderungsdruck - genauso wie der Wunsch der Organisationsmitglieder, kooperativ, fair und nachhaltig miteinander zu arbeiten.
Über den Autor
Inhaltsverzeichnis
- Zur Einleitung.
- Lesehinweise
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1. Organisationen agil entwickeln
- 1.1 Agil mit agil einführen
- 1.2 Gemeinsam mit Spaß die Organisation an die Zukunft anpassen
- 1.3 Iterativ, inkrementell und lernend die Organisationen entwickeln
- 1.4 Selbstreflexion „Organisationen agil entwickeln“
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2. Experimentieren, Changes und agile Transitionen gestalten, Transformationen managen
- 2.1 Die Veränderungsnotwendigkeit anerkennen
- 2.2 Im und am System arbeiten
- 2.3 VUCA für Veränderungsvorhaben akzeptieren und Veränderung passend modellieren
- 2.4 Organisationshebel und Zielräume zur Modellierung agiler Veränderung nutzen
- 2.5 Agile Veränderungen modellieren
- 2.6 Ungemanagte Veränderungen vermeiden
- 2.7 Transformationen managen
- 2.8 Experimente durchführen
- 2.9 Changes und Transitionen unterscheiden
- 2.10 Veränderung planen, wenn Planen möglich ist
- 2.11 Selbstreflexion „Experimentieren, Changes und agile Transitionen gestalten, Transformationen managen.“
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3. Agiles Manifest einlösen
- 3.1 Agiles Manifest als Quelle kennen und anwenden
- 3.2 Paradigmenwechsel auch in der Organisationsentwicklung gehen
- 3.3 Agiles Manifest als Handlungsrahmen nutzen
- 3.4 Kaizen und Kaikaku nutzen
- 3.5 Kund*innen der agilen Organisationsentwicklung benennen
- 3.6 Selbstreflexion „Agiles Manifest einlösen“
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4. Anders, neu und voraus: Innovativ in der Organisation handeln
- 4.1 Unterschiedliche Innovationsgeschwindigkeiten beachten
- 4.2 Innovationen annehmen ist ein sozialer Prozess
- 4.3 Die Organisation in ihrer Veränderung begleiten
- 4.4 Einfach machen!
- 4.5 Innovator*innen gemeinsam Regeln brechen lassen
- 4.6 Alle Gruppen der Innovationsannahme in die Veränderung einladen
- 4.7 Selbstreflexion „Anders, mehr: innovativ als Organisation handeln“
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5. Iterativ, inkrementell, lernend Organisationen entwickeln
- 5.1 Der Veränderung eine Richtung geben
- 5.2 Iterativ, inkrementell und lernend arbeiten heißt in Lernzyklen arbeiten
- 5.3 Iterativ arbeiten
- 5.4 Schrittweise eine Gewohnheit entwickeln
- 5.5 Inkrementell arbeiten
- 5.6 Lernend arbeiten
- 5.7 Den Paradigmenwechsel gehen
- 5.8 Selbstreflexion „Iterativ, inkrementell, lernend Organisationen entwickeln“
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6. Agile Transitionen designen
- 6.1 Auf komplexe Situation mit agilem Vorgehen antworten
- 6.2 Dem Organisationsanliegen bis zum Zielraum folgen
- 6.3 Die Magie des „noch nicht” nutzen
- 6.4 Eine Lernkette auf dem Organisationsanliegen aufsetzen
- 6.5 Verantwortung für die agile Transition übernehmen
- 6.6 Erste Phase der agilen Veränderung durchleben
- 6.7 Zweite Phase durchführen
- 6.8 In und mit der Organisation kommunizieren
- 6.9 Über und in der agilen Organisationsentwicklung entscheiden
- 6.10 Interessierte an der Veränderung identifizieren und in die Veränderung einladen
- 6.11 Beteiligungsformen bewusst nutzen
- 6.12 Selbstreflexion „Agile Transitionen designen“
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7. Prinzipien der agilen Veränderung folgen
- 7.1 Agil mit agil einführen
- 7.2 Auf Augenhöhe arbeiten
- 7.3 Fehler machen + lernen
- 7.4 Fokussieren!
- 7.5 Mit Freiwilligen arbeiten
- 7.6 Hack the System!
- 7.7 Vom Kleinen ins Große arbeiten
- 7.8 Einfach arbeiten
- 7.9 Hierarchielogik brechen
- 7.10 Mit Hypothesen arbeiten
- 7.11 Der agilen Transition einen Namen geben
- 7.12 Erst die Prozesse, dann die Struktur entwickeln
- 7.13 Fertig werden ist eine Entscheidung.
- 7.14 Im Handeln lernen
- 7.15 „Just do it!”
- 7.16 Mindset durch Erfahrungen verändern
- 7.17 „One Some Many” anwenden
- 7.18 PDCA: In Lernzyklen Entwicklung voranbringen
- 7.19 „Rule of Three“ für Organisationen beachten
- 7.20 Transparenz über das „Was” und das „Wie” herstellen
- 7.21 Selbstreflexion „Prinzipien der agilen Veränderung folgen“
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8. Als agile*r Organisationsentwickler*in ins strategische Lernen begleiten
- 8.1 In Zyklen lernen
- 8.2 Aus dem Organisationsanliegen herausführen
- 8.3 In der ersten Phase der agilen Organisationsentwicklung beraten
- 8.4 In der zweiten Phase die Treiber*innen der agilen Organisationsentwicklung coachen
- 8.5 Als agile*r Organisationsentwickler*in Selbstbeauftragungen vermeiden
- 8.6 Als Führungskraft die Organisation entwickeln
- 8.7 Beraten und coachen, nicht therapieren
- 8.8 Selbstreflexion „Als agile*r Organisationsentwickler*in ins strategische Lernen begleiten“
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9. Organisationsmuster erkennen + überwinden
- 9.1 Immer einen Plan erstellen wollen
- 9.2 Unsicherheit durch Analyse kaschieren
- 9.3 Mit Werten, Normen und Regeln umgehen
- 9.4 Systemerhalt einer Organisation erkennen
- 9.5 Teufelskreis nach Schulz von Thun durchbrechen
- 9.6 Abwehr auf Basis systemischer Überlastung erkennen
- 9.7 Othering erkennen und überwinden
- 9.8 Den Motor der systemischen Wiederholung verstehen
- 9.9 Pfadabhängigkeiten und deren Erhaltungslogiken erkennen
- 9.10 9.10 Organisationskonflikte erkennen und einen Umgang damit finden
- 9.11 Selbstreflexion „Organisationsmuster erkennen + überwinden “
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10. Lernen neu lernen
- 10.1 Lernen, zu experimentieren
- 10.2 Agile Organisationsentwicklung als strategisches Lernen der Organisation begreifen
- 10.3 Aus kleinen Experimenten lernen
- 10.4 Mit Emotionen (besser, leichter) lernen
- 10.5 Die J-Kurve einpreisen
- 10.6 Lernen erleichtern
- 10.7 Die Basis für informelles Lernen in Organisationen schaffen
- 10.8 Stärkenorientiert arbeiten
- 10.9 Lernhürden erkennen und umgehen
- 10.10 Basis für Motivation schaffen
- 10.11 PDCA auf unterschiedlichen Ebenen durchlaufen
- 10.12 Agile Reifegrade nutzen
- 10.13 Lernformate einführen und neues Lernen trainieren
- 10.14 Angstfrei agieren
- 10.15 Fehler als Fehler benennen
- 10.16 Verantwortung übernehmen
- 10.17 Lernplateaus und deren Auswirkung auf die Organisation verstehen
- 10.18 Ergebnisse sichern
- 10.19 Selbstreflexion „Lernen neu lernen“
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11. Prozesse modellieren
- 11.1 Agile Methodenbausteine nutzen
- 11.2 Innovationen ermöglichen durch „Slack Time”
- 11.3 Innovative Produkte und Services entwickeln
- 11.4 Prototypen bauen und testen
- 11.5 Produktprozesse aufsetzen
- 11.6 Projekt- und Prozessmethoden finden und nutzen
- 11.7 Skalierungen
- 11.8 Normative und strategische Prozesse aufsetzen
- 11.9 Beyond Budgeting nutzen
- 11.10 Selbstreflexion „Prozesse modellieren“
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12. Führung an Teams ausrichten
- 12.1 In die gemeinsame Verantwortung gehen
- 12.2 Fünf Führungsaufgaben verfolgen
- 12.3 Führungs-ABC nutzen: Anweisen, Beraten und Coachen
- 12.4 Fachliche, prozessuale und disziplinarische Führung trennen
- 12.5 Auf Augenhöhe arbeiten
- 12.6 Führungskonflikte erkennen und bearbeiten
- 12.7 Entscheidungs- und Beteiligungsformen klären
- 12.8 Drei Führungsmethoden nutzen
- 12.9 Selbstreflexion „Führung an Teams ausrichten“
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13. Sich organisieren + die Organisation strukturieren
- 13.1 Sich als Organisation am Kund*innennutzen ausrichten
- 13.2 Stab-Linie-Organisationen
- 13.3 Matrix-Organisationen
- 13.4 Laterale Organisationen
- 13.5 Prozessorientierte Organisation
- 13.6 Mehrdeutigkeiten aushalten, mehr noch: fördern
- 13.7 Selbstreflexion „Sich organisieren + die Organisation strukturieren“
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14. Stolperfallen auslassen
- 14.1 Agilisierung heilt keine Wunden
- 14.2 Nicht auf der gleichen Augenhöhe agieren
- 14.3 Basisdemokratie anstreben
- 14.4 Nicht anfangen
- 14.5 Halt in Beratung suchen
- 14.6 Agilen Cargo-Kult betreiben
- 14.7 Agile Transition sagen, „Change” machen
- 14.8 Change nicht erkennen
- 14.9 Experimente nicht beenden
- 14.10 Sich kein negatives Feedback geben wollen
- 14.11 Nicht in Führung gehen
- 14.12 Die Komfortzone bedienen wollen
- 14.13 Sich im Konsens verstecken
- 14.14 Organisationsmitglieder als Kund*innen des Prozesses verstehen
- 14.15 Vermeintlich bewährte Strukturen, Organigramme und Führungsmodelle einfach kopieren
- 14.16 Agiles Mindset zur Startbedingung erklären
- 14.17 Mindset BetaCodex zu Beginn einfordern
- 14.18 Den Organisationsmustern folgen
- 14.19 Framework erfüllen wollen
- 14.20 Führungskräfte als „Lähmschicht“ diffamieren
- 14.21 Paradigmenwechsel nicht erkennen
- 14.22 Kein Problem lösen
- 14.23 Methoden zum Zielraum erklären
- 14.24 In der Risikoanalyse versinken
- 14.25 Rollen + Organigramme vorab definieren
- 14.26 Selbstorganisation und -steuerung verwechseln
- 14.27 Transition ohne Anliegen starten
- 14.28 Überbürokratisieren
- 14.29 Die Übersicht verlieren
- 14.30 Zielraum zu früh festzurren
- 14.31 Kulturwandel zum Zielraum erklären
- 14.32 Unehrliche Ziele aufsetzen
- 14.33 Selbstreflexion „Stolperfallen auslassen“
- Beispiele in der Übersicht
- Danke!
- Literatur + Weblinks
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