Wave 1: il primo team (leader team)

Dopo aver fatto chiarezza sulla cultura e i processi dell’entità, formato il Transition Team, definito degli obiettivi, concordato gli indicatori, è arrivato il momento di lanciare il primo team.
Diversi fattori possono concorrere alla scelta del team, la sua composizione e il suo scope, vediamo quelli che per noi sono i principali:

• Il primo team dovrà essere un leader per i team che seguiranno: il leader team dovrà ispirare grazie ai suoi risultati, che dovranno essere pubblici e immediati da accedere; il leader team dovrà essere facile da seguire: gli strumenti e i processi dovranno essere semplici da condividere e comprendere, i team member stessi dovranno coinvolgere dal resto dell’organizzazione, alimentando un movimento di follower. Un esempio significativo e simpatico di come si crea la leadership lo da Derek Sivers.
• Il primo team si troverà ad affrontare nuove sfide e dovremo essere abili nel settare un contesto che accolga il team nel cambiamento: i team member si troveranno a mettere in discussione le loro sicurezze e potrebbero avere la necessità di conferme sui loro bisogni; in questa ottica ci può aiutare la piramide di Maslow.

Sarà importante, quindi: impostare il progetto di team concordando un working agreement di job safe - role unsafe: in questa nuova esperienza, il proprio posto di lavoro non è in ogni caso in discussione, non tutti saranno necessariamente in grado di guidare il cambiamento, in tal caso non è opportuno agire con accanimento, ma deve essere prevista una strategia che permetta alle persone di poter chiedere un riposizionamento senza che questo sia visto come un dramma.

• Il team sarà un’entità stabile, per quanto possibile (Scrum PLOP pattern: Stable Teams) e dovremo creare un senso di appartenenza al team, una sua identità nella quale riconoscersi e un contesto all’interno del quale sentirsi al sicuro e liberi di esprimersi. Sarà importante coltivare una leadership fluida all’interno del team, un meccanismo di rewards e un’abitudine a celebrare i successi, in modo che i risultati derivanti dal proprio lavoro quotidiano possano essere riconosciuti e la propria autostima possa crescere. Infine l’amalgama del team dovrà permettere di esaltare i valori agili e pianificare, sviluppare e monitorare le competenze e la professionalità dei team member; per questo punto potrà essere decisiva una valutazione sulla skill matrix del team e una progettualità sugli sviluppi T-shaped, PI-shaped, COMB-shaped delle persone e del team.
• Il leader team si troverà di fronte, per primo, a problematiche nuove, da affrontare con entusiasmo e proattività, di conseguenza sarà importante un elevato livello di engagement e, per questo, scegliere di formare il team a partire da una base volontaria potrebbe rivelarsi una scelta vincente. Prima di mettere in campo questo esperimento, ad ogni modo, sarà importante valutare accuratamente i diversi scenari che si potrebbero prospettare a fronte della richiesta di una candidatura spontanea e definire le strategie da azionare nei vari casi per matchare le condizioni dei due punti precedenti (questo potrebbe implicare, ad esempio, la definizione di alcuni vincoli stringenti nel job posting interno e l”eventuale ricorso ad una selezione diretta da parte del Transition Team, opzione che dovrà essere accuratamente specificata).
• Il leader team dovrà essere auto-organizzato e cross-funzionale: la bussola è il value stream e il team dovrà essere in grado di rilasciare valore in modo continuativo e autonomo; questo può voler dire studiare i processi di produzione dell’entità e valutarli in modo critico, individuando i path a lunghezza minima che portano dai requisiti agli ambienti di produzione. I vari uffici e i reparti potrebbero essere tagliati orizzontalmente per la composizione del team: potremmo voler passare da component team a feature team, eliminando una serie di interfacce che stanno solo rallentando la produzione del valore (Lean, Muda: waiting). Nella scelta del prodotto o servizio in scope al leader team sarà opportuno tenere in considerazione più fattori: il livello di rischio in base alla cultura di partenza dell’azienda, la situazione attuale del mercato di riferimento, le aspettative del management in termini di tempi, costi e valore prodotto (inteso anche come know how), etc… Un’interessante indicazione sulla scelta del prodotto/servizio per il lancio del team pilota la da Paolo Sammicheli in questo video; non mettere in gioco i prodotti/servizi e i relativi clienti che rappresentano la solida base economica dell’organizzazione, nè tantomeno rischiare con il team pilota le opportunità più promettenti per il futuro, ma attestarsi nel mezzo, in modo da poter programmare esperimenti safe to fail.

Creato il team, dovremo guidare l’inception, definendo uno obiettivo e uno scope chiari, un processo semplice e pulito, dei working agreement efficaci e condivisi internamente ed esternamente al team. Sarà importante quindi agire da subito sugli impedimenti, rimuovendoli direttamente, o evidenziandoli e scalandoli per la rimozione, settare dei quick win e celebrare pubblicamente i successi. Dovremo individuare i leader del cambiamento e sostenere le loro iniziative, partendo da queste persone con il coaching individuale; quindi gli esperimenti vincenti potranno essere selezionati e formalizzati, entrando a far parte di un kit che sarà reso disponibile anche ai futuri team.