Perché agilizzarsi

Come ci insegna Simon Sinek, seguiamo il pattern del Golden Circle: per ottenere successo in un’impresa o un progetto dobbiamo partire dalle sue (solide) fondamenta: il Perché facciamo quello che facciamo; solo successivamente ci concentreremo su Come vogliamo farlo e infine definiremo l’ultimo dettaglio, ovvero Cosa effettivamente intendiamo portare avanti.Serve un obiettivo per giustificare uno sforzo e per agilizzarsi è richiesto uno sforzo notevole.

Non si pensi che sia possibile agilizzare un’organizzazione o una parte di essa senza sacrifici: il processo di agilizzazione può essere lungo e richiedere un notevole impegno: settare adeguatamente delle aspettative realistiche è importante sia per poter pianificare opportunamente il processo stesso, sia per identificare dei traguardi intermedi realmente raggiungibili. Al giorno d’oggi l’agilità è adottata nella maggior parte delle più grandi aziende software (Google, Apple, Amazon, Facebook, Spotify, Netflix…) e, da diversi anni, è pratica comune anche di molte grandi aziende che non producono software (Tesla, Saab, Bosch, SpaceX, JohnDeere…).

Un celebre articolo di Steve Denning su Forbes parla dell’ineluttabilità dell’agilità; ovviamente si possono trovare in rete innumerevoli articoli che inneggiano alla fine dell’Agile: molto spesso basta entrare nel dettaglio dei contenuti per capire che si tratta di titoli provocatori.Tagliamo corto con l’introduzione e arriviamo al punto: per alcune (molte?) organizzazioni agilizzarsi non è una scelta, ma una necessità dovuta, a nostro avviso, a due principali fattori:

• la probabilità di successo con approccio agile rispetto a quello tradizionale, comprovata da innumerevoli dati storici (parliamo di tutela del patrimonio economico).
• l’imprescindibile ruolo che ricopre chi svolge un’attività concettuale che necessiti di forti specializzazioni e, di conseguenza, la necessità per l’azienda di rispettare la fondamentale competenza dei suoi dipendenti (tutela del patrimonio culturale).

Stando al report State of Agile del 2018, le principali ragioni per le quali viene adottato Agile sono:

• accelerare la delivery del prodotto/servizio
• migliorare la capacità di gestire i cambi di priorità
• incrementare la produttività
• migliorare l’allineamento fra il business e la produzione.

Insieme a questi obiettivi, molti altri potrebbero essere citati (migliorare il morale dei team, abbattere i costi dei progetti, etc…) ma focalizziamoci sui primi due punti: possiamo ragionevolmente ritenere che questi due fattori siano fondamentali per una qualsiasi comune organizzazione, ovvero abbiamo da una parte la tutela del patrimonio economico e dall’altra la tutela del patrimonio culturale di un’azienda.

La Harvard Business Review, in un articolo del 2016, cita due fra le maggiori motivazioni per cui un’azienda dovrebbe agilizzarsi: il miglioramento del time to market e della produttività. Intendiamo sottolineare questi due punti di forza più di altri, poiché essi sono fortemente legati alla natura stessa dell’agilità, ovvero alla capacità di sapersi adattare. Ricordiamo, infatti, che un’alternativa al termine ’Agile’, valutata dai firmatari al momento di dare un nome al Manifesto, era proprio il termine ’Adattivo’. Proprio sulla capacità di sapersi adattare efficacemente al contesto in continuo mutamente si gioca tutta l’essenza dell’agilità; rimangono altresì reali e concreti ulteriori vantaggi dell’agilizzazione, come la riduzione dei costi o il miglioramento della qualità, ma essi non possono essere ritenuti la vera essenza dell’agilità bensì la conseguenza; cioè questi risultati possono essere ottenuti, con ovvio sforzo, anche praticando la più classica delle metodologie di sviluppo in cascata; mentre, invece, se i processi che stai mettendo in atto sono volti ad accogliere efficacemente il cambiamento, in tal caso stai comunque portando avanti un processo Agile, sebbene tu possa non esserne cosciente.

Torniamo alle due ragioni fondamentali che motivano la necessità di intraprendere un processo di agilizzazione: la tutela del patrimonio economico e la tutela del patrimonio culturale di una azienda: in una realtà nella quale il mercato risulta sempre più frenetico e competitivo, le organizzazioni che si possono permettere di sopravvivere difendendo semplicemente lo status quo sembrano sempre più rare e riuscire ad evolvere velocemente adeguando il proprio prodotto o servizio alle mutevoli esigenze dei propri clienti sembra più una necessità che una scelta; il valore aggiunto di un lavoro cognitivo altamente specializzato, d’altronde, risulta la vera chiave di volta per l’ottenimento degli elevati standard qualitativi che i clienti ad oggi si attendono, confermando il know how come grande patrimonio per la continuità del business. Dobbiamo tenere in considerazione quali condizioni sono favorevoli affinché l’agilità possa giocare efficacemente il suo ruolo e comprendere se il contesto nel quale ci stiamo muovendo rispetti o meno queste regole; un contesto favorevole prevede: un impiego delle persone volto ad un lavoro cognitivo, condizioni di mercato che cambiano frequentemente, sarà possibile ottenere dei feedback sul proprio prodotto o servizio e l’innovazione giocherà un ruolo strategico. In un contesto favorevole (ovvero quando ci troviamo nel quadrante del Complesso, vedi Cynefin framework) l’agilità può esprimere la sua massima efficacia ed essere veramente determinante; lo stesso Sutherland nel parla in dettaglio in questo articolo.

Di seguito un’interessante sintesi delle condizioni favorevoli e sfavorevoli per l’applicazione delle metodologie Agile, presa dall’articolo di Sutherland citato precedentemente:

Mercato

• Favorevole: le necessità dei clienti cambiano frequentemente.
• Sfavorevole: le condizioni di mercato sono stabili e prevedibili.

Stakeholders

• Favorevole: possibile una collaborazione stretta e un feedback veloce. I clienti sono maggiormente consapevoli di cosa vogliono man mano che lo sviluppo procede.
• Sfavorevole: i requisiti sono chiari all’inizio e rimarranno stabili. I clienti non sono disponibili per una collaborazione costante.

Innovazione

• Favorevole: i problemi sono complessi, le soluzioni sono sconosciute a priori e l’ambito non è chiaramente definito. Le specifiche del prodotto possono cambiare. Le scoperte creative e il time to market sono importanti. La collaborazione cross-funzionale è vitale.
• Sfavorevole: lavoro ripetitivo, senza necessità di innovazione. Specifiche dettagliate e piani di lavoro possono essere previsti con sicurezza e devono essere rispettati. I problemi possono essere risolti in sequenza in silos funzionali.

Attività incrementali

• Favorevole: lo sviluppo incrementale del prodotto/servizio porta un effettivo valore. Il lavoro può essere suddiviso in parti e condotto in cicli rapidi e iterativi. I cambiamenti in corso alle specifiche possono essere gestiti.
• Sfavorevole: i clienti non possono iniziare a testare parti del prodotto fino a quando tutto non è completo. I cambiamenti in corso alle specifiche sono costosi o impossibili.

Impatto degli errori

• Favorevole: possono produrre un apprendimento che porterà valore al continuo dello sviluppo.
• Sfavorevole: possono essere catastrofici.

Vogliamo quindi sottolineare che Agile non è una panacea e non tutti i contesti sono favorevoli per la sua applicazione.