Kanban
Cosa è Kanban
Kanban è un metodo che ci mostra il nostro lavoro, come lo stiamo facendo e quanto lo
stiamo realizzando efficacemente. La sola visualizzazione di queste informazioni ci permette di aumentare la consapevolezza dei nostri processi, migliorarci implicitamente e abilitare delle iniziative di miglioramento esplicito.
Kanban parte da visualizzare quello che stiamo facendo ora e come lo stiamo facendo, ma
risulta efficace se ci si concentra su come migliorare i flussi di lavoro, attraverso un processo di continuous improvement.
I Valori Kanban
Kanban è basato su nove valori, che sostengono i suoi principi e le sue pratiche:
- Trasparenza: lo scambio aperto di informazioni migliora il flusso di informazioni.
- Equilibrio: per massimizzare l’efficacia del processo, diversi aspetti e punti di vista
devono essere in equilibrio.
- Collaborazione: Kanban è un metodo per migliorare il lavoro in team.
- Focus sul cliente: il focus di Kanban è sul valore rilasciato al cliente, che sia interno o esterno all’organizzazione.
- Flusso: il lavoro è composto da un flusso di valore; visualizzare questo flusso è l’inizio di Kanban.
- Leadership: Kanban sponsorizza la ’leadership by example’; al fine di ottenere valore e miglioramento, la leadership è necessaria a tutti i livelli.
- Consapevolezza: consapevolezza del proprio stato, sia a livello personale, che di azienda. Kanban è una metodologia per il miglioramento continuo ed è fondamentale saper riconoscere il punto in cui ci troviamo.
- Accordo: l’efficacia del proprio lavoro si raggiunge anche attraverso l’accordo sugli
obiettivi, con un impegno comune verso il miglioramento.
- Rispetto: la base di tutti i valori, tenere in considerazione le altre persone e mostrare il rispetto verso di loro.
Kanban Agendas
Vediamo quali sono i tre fronti (noti come Agendas) sui quali Kanban lavora per ottenere l’obiettivo di improvement del valore:
- Sostenibilità: trovare un equilibrio fra l’impegno sulla produzione e la soddisfazione del cliente, un bilanciamento che si ottiene prima di tutto partendo dalla visualizzazione del flusso di lavoro.
- Orientamento al servizio: l’obiettivo è di fornire servizi che soddisfano appieno le aspettative del cliente.
- Sopravvivenza: tende ad assicurare la sopravvivenza dell’organizzazione, in un contesto di continuo cambiamento. Kanban segue un approccio evolutivo al cambiamento, improntato al continuous improvement sulla base di esperimenti safe to fail.
I principi fondanti di Kanban
Suddivisi in due gruppi (Change Management e Service Delivery), sono definiti sei principi fondanti di Kanban.
Principi del Change Management:
- Inizia da cosa stai facendo, comprendendo i processi attuali e rispettando i ruoli e le responsabilità esistenti.
- Il miglioramento si raggiunge attraverso il cambiamento evolutivo.
- Le azioni di leadership, a qualsiasi livello, devono essere incoraggiate.
I principi del change management si basano sulla consapevolezza della resistenza al cambiamento e sulla volontà di confrontarsi con questa resistenza rispettando le persone e la loro storia.
Principi del Service Delivery:
- Concentrati sulle necessità e le aspettative dei clienti.
- Gestisci il lavoro e lascia che le persone si auto-organizzino intorno ad esso.
- Fai evolvere le procedure, per migliorare il servizio al cliente.
I principi del service delivery descrivono un flusso continuo: dai processi ai ’work item’, verso l’ottimizzazione del servizio al cliente, nell’ottica della riduzione degli sprechi (tutto ciò che non ha come focus la sdoddisfazione del cliente).
Notiamo la similitudine con il decimo principio agile: ”La semplicità - l’arte di massimizzare il lavoro non svolto - è essenziale”; cogliamo anche l’occasione per riflettere sulla similitudine fra Agile e Lean e per citare due articoli: ”Kanban: agile o no?” uscito a Dicembre 2013 su MokaByte e ”Lean e Agile, similitudini e differenze” uscito a Gennaio 2015 sul sito di Felice Pescatore (Agile Business Coach ed esperto DevOps).
Il Flusso Kanban
Un sistema Kanban è formato da una serie di scoperte cognitive e le loro associate procedure, rese visibili in una Kanban Board; i ’work item’ fluiscono attraverso varie fasi di un processo, ordinatamente da sinistra a destra.
Questo sistema ha alcuni vincoli per poter essere chiamato ’Kanban’:
- il Work In Progress (gli item in lavorazione) deve essere limitato, ovvero i work item contemporaneamente in DOING non devono mai superare una certa soglia (si parla di WIP Limit)
- devono essere chiari il Commitment Point e il Delivery Point
Il Commitment Point è il punto di ingresso alla fase nella quale il servizio si prende l’impegno di deliverare il lavoro, mentre il Delivery Point è il punto di uscita dalla fase nella quale il servizio ha ultimato il lavoro: dopo questa soglia, il lavoro può essere considerato consegnabile al cliente.
Prima del Commitment Point, i work item sono considerati opzioni o idee sulle quali il servizio può o dovrebbe lavorare, ma non sono ancora state prese in carico; dopo il Delivery Point i work item sono considerati completi. Il tempo intercorso tra Commitment e Delivery Point è comunemente chiamato Lead Time, mentre il tempo che intercorre tra il momento in cui un work item viene ’consegnato al sistema’ e il Delivery Time viene chiamato Customer Lead Time, ovvero l’attesa che il cliente effettivamente percepisce fra quando effettua una richiesta e quando viene servito.
Questa distinzione è utile per poter fare le opportune valutazioni volte al dimensionamento del servizio: tenendo in opportuna considerazione la capacità del sistema. Questo ci permette di introdurre la legge di Little: riferendoci alle fasi che vanno dal Commitment Point al Delivery Point, il tasso medio di delivery (Delivery Rate) equivale al rapporto tra la media del WIP e la media del Lead Time. Possiamo generalizzare questo concetto applicando ad altre singole fasi del sistema, o a gruppi di fasi del sistema e chiamandolo Throughput (medio), definito come rapporto tra la media del WIP e media del tempo di attraversamento (Time in Process o Cycle Time) sulle fasi considerate. Una considerazione che nasce da quanto sopra è che, a parità di capacity, per ottimizzare il Lead Time (livello di servizio), è opportuno minimizzare il WIP (parallelismo, leggesi anche Context Switching). Dalla legge di Little deriva una pratica comune in Kanban per il monitoring e l’analisi dei flussi tramite il Cumulative Flow Diagram (CFD), che traccia il cumulato dei work item in ingresso e in uscita da ogni fase del sistema: tramite il CFD è possibile ottenere graficamente i valori medi di Throughput, WIP e Cycle Time.
Le Pratiche di Kanban
Kanban prevede sei pratiche generali per la gestione di un sistema kanban:
- Visualizzare: rendere il lavoro e le procedure visibili su una Kanban board è il risultato di un lavoro di collaborazione e comprensione del sistema e del processo, che porta ad allineamento e chiarezza sulle aree di miglioramento. Le fasi del processo che vanno a costituire una Kanban board posso essere definite in modo incrementale e affinarsi via via che il i vincoli e i punti di improvement vengono scoperti. Giovanni Puliti racconta in questo bell’articolo un percorso di definizione di una Kanban board. Tipicamente ogni colonna di una board rappresenta una fase del processo e possono essere usati dei raggruppamenti delle fasi in riga (Swimlane) per evidenziare dei particolari stati o delle condizioni. Una particolare tipologia di Swimlane, dedicata ai Work Item ad alta priorità, è comunemente chiamata Expedite Lane.
- Limitare il WIP: per abilitare un sistema in Pull, anziché in Push, e mitigare gli effetti del Context Switching è opportuno limitare il numero degli item in progress (ricorda il comune mantra in Lean e in Agile: ”Stop Starting, Start Finishing”). In Lean (in particolare: Toyota Production System, 3M) si parla di Muri - il sovraccarico - come uno dei tre principali sprechi da combattere, estremizzato nell’implementazione Toyota con la pratica del Just In Time). Ottimizzare il WIP in base alla capacità del sistema è un fattore fondamentale per migliorare la qualità e il livello di servizio.
- Gestire il flusso: in Kanban questo significa agire per massimizzare il valore, minimizzare il lead time e rendere il servizio predicibile. Nell’ottica di raggiungere questi obiettivi è fondamentale combattere i colli di bottiglia e lavorare a stretto contatto con il cliente, concordando i razionali per la prioritizzazione dei work item.
- Rendere le procedure esplicite: le procedure che si applicano al processo definiscono dei vincoli condivisi che tendono ad efficientare il lavoro; esse devono essere semplici, chiare, visibili e devono poter essere modificate da chi eroga il servizio, con l’obiettivo di massimizzare il valore e la predicibilità. Esempi di procedure possono essere il WIP limit, la Definition of Ready (condizioni che devono soddisfare i work item per poter oltrepassare il Commitment Point), la Definition of Done (condizioni che devono soddisfare i work item per poter oltrepassare il Delivery Point), le politiche di Replenishment (come selezionare i nuovi work item quando la capacity lo permette, ovvero quando il WIP è sotto una certa soglia).
- Implementare dei feedback loop: il feedback, come sappiamo, è un elemento fondamentale per il Continuous Improvement; Kanban definisce sette specifiche opportunità di feedback, dette anche Cadenze: meeting a intervalli regolari (la frequenza dipende dal contesto, tipicamente: daily, weekly, monthly, quarterly) che guidano l’evoluzione del processo nell’efficientamento del servizio.
Le sette Cadenze sono:
* Strategy Review: per la definizione e il miglioramento dei servizi offerti
* Operations Review: per comprendere l’equilibrio tra i servizi offerti e massimizzare il valore deliverato
* Risk Review: per valutare e mitigare i rischi legati alla delivery dei servizi
* Service Delivery Review: per esaminare e migliorare l’efficacia dei servizi
* Replenishment Meeting: per selezionare i nuovi work item che possono attraversare il Commitment Point e ispezionare gli item che potranno essere selezionati in futuro
* Kanban Meeting: daily meeting per allineamento e pianificazione del lavoro della giornata in modo auto-organizzato
* Delivery Planning Meeting: per monitorare e pianificare la delivery al cliente. • Migliorare in modo collaborativo, evolvere in modo sperimentale: Kanban è una metodologia volta al miglioramento continuo, che parte dal flusso di lavoro esistente e lo evolve empiricamente senza che vi sia prefissato un obiettivo a priori, ma con la consapevolezza che il sistema, in accordo al contesto nel quale esso vive, necessiti di un continuo mutamento.
## I Ruoli di Kanban
Kanban esorta al continuo miglioramento in forma collaborativa, nonostante ciò si è affermata nel tempo l’efficacia della specificità in due aree di responsabilità chiave: la prima legata al Commitment Point e la seconda legata al Delivery Point.
Queste responsabilità sono state sintetizzate nella metodologia stessa con la definizione di due ruoli:
- Service Request Manager: lavora al livello del Commitment Point, è responsabile di comprendere le aspettative del cliente, facilitare la gestione del Replenishment Meeting, della prioritizzazione dei work item e della loro compliance alla Definition of Ready
- Service Delivery Manager: lavora al livello del Delivery Point, è responsabile del flusso del sistema, dell’ottimizzazione del Lead Time e della rimozione dei colli di bottiglia. Si occupa di facilitare il Kanban meeting e il Delivery Planning.
Risorse Kanban
Oltre agli articoli citati in questa sezione, consigliamo:
* Il libro ”Essential Kanban Condensed” di David J Anderson e Andy Carmichael.
* Il libro ”Kanban in action” di Marcus Hammarberg e Joakim
Sunden.
- I nostri due podcast: