Business Value van Retrospectives

Retrospectives helpen agile teams om te leren en zich te verbeteren. Het resultaat hiervan is het vergroten van de organisatie waarde van teams en uiteindelijk een toegenomen onderscheidend vermogen voor klanten en stakeholders. Agile retrospectives maken je organisatie sneller, efficiënter en innovatiever.

Een aantal maatregelen die je kunt nemen om met retrospectives waarde te creëren:

• Versterk teams: Maak teams ervan bewust dat ze alleen die activiteiten en bijbehorende verbeteracties benoemen, die ze zelf uitvoeren. Een van de voordelen van retrospectives is dat teams zelf hun taken kiezen, benoemen en uitvoeren.
• Leg de nadruk op leren en kweken van begrip, niet op het afrekenen. Maak gebruik van de Prime Directive waarmee het team een eigen gedragscode afspreekt om een cultuur te borgen van continu verbeteren.
• Beperk het aantal kwesties en activiteiten dat je in retrospectives wilt onderzoeken. Het is beter om een klein aantal verbeteracties vast te stellen met veel impact op de kwaliteits dan veel acties te bedenken met het risico dat het team ze niet kan uitvoeren. Probeer verbeteringen één voor één door te voeren.
• Maak gebruik van de gouden regels voor agile procesverbetering. Deze regels helpen teams om op een efficiënte, positieve en vrije manier samen te werken terwijl teams tegelijkertijd hun manier van werken verbeteren.
• Richt je op duidelijk gedefinieerde problemen. Help teams om verbeteracties te identificeren die voor hen belangrijk zijn en die het werk voor hen verbeteren. Gebruik retrospectives om teams en teamprofessionals te versterken.
• Gebruik oorzaak-gevolg analyse om de oorzaken (en niet de symptomen) van problemen te vinden. Stel dan die acties vast die kunnen voorkomen dat deze problemen zich opnieuw voordoen. Als mensen de oorzaken van problemen begrijpen, zijn ze vaak gemotiveerder om er aan te werken.
• Volg de verbeteracties op en visualiseer en evalueer de uitwerking ervan. Op deze manier begrijpt het team waarom sommige verbeteracties effect hadden en andere niet (double-loop learning). Maak de voortang zichtbaar.
• Gebruik verschillende oefeningen in de retrospectives, afhankelijk van het type van kwesties die op dat moment spelen en de houding en volwassenheid van het team. Zorg ervoor dat je beschikt over gereedschapskist met retrospective oefeningen. Als je twijfelt je over welke oefening het meest geschikt is, probeer dan eens iets nieuws uit!

Als je regelmatig retrospectives uitvoert waarbij iedereen in het team de ontwikkelingen tijdens iteraties analyseert en op basis hiervan de verbeteracties vaststelt, dan leidt dit tot continue verbetering. Hierdoor wordt op lange termijn een aanmerkelijke hogere toegevoegde waarde gecreëerd.

Vragen Stellen

Een oefening die vaak wordt gebruikt in agile retrospectives is het stellen van vragen en het verzamelen en groeperen van de antwoorden. De uitkomsten kunnen door teams gebruikt worden om verbeteracties voor de volgende iteraties vast te stellen.

Wat kun je van deze oefening verwachten

Vragen stellen helpt teams die net begonnen zijn om over hun werkwijze na te denken en om deze te verbeteren op weg om meer agile en lean te worden. Het besef dat je verbeteracties ook daadwerkelijk zelf kunt uitvoeren, motiveert teams om continu te leren en te verbeteren. Ervaren teams kun je helpen door meer gedetailleerde en gerichte vragen te stellen waarmee teams hun werkwijze verder aan kunnen scherpen.

Wanneer gebruik je deze oefening

Als je nog nooit een retrospective hebt begeleid, dan is het stellen van vragen een eenvoudige manier om te starten. En met het vragen stellen kun je makkelijk variëren waardoor deze oefening voor veel situaties geschikt is.

Hoe doe je de oefening

Voor een team dat nog nooit een retrospective heeft uitgevoerd, kun je het beste de 4 kernvragen gebruiken die opgesteld zijn door Norman Kerth:

• Wat deden we goed en moeten we bespreken omdat we het anders vergeten?
• Wat hebben we geleerd?
• Wat zouden we de volgende keer anders kunnen doen?
• Wat houdt ons nog bezig?

De vier retrospective vragen zijn over het algemeen heel effectief. De vraag “Wat zouden we de volgende keer anders kunnen doen” dwingt team leden te kijken naar aspecten die ze willen veranderen. Deze vraag helpt om de discussie te begeleiden, te ontdekken waarom een team hun proces zou moeten veranderen en om een gemeenschappelijk begrip en draagvlak te creëren voor de acties die het team gaat uitvoeren.

“Wat deden we goed” is een oplossingsgerichte benadering die je kunt gebruiken in een sterktegerichte retrospective. De toevoeging “en moeten we bespreken omdat we het anders vergeten” maakt deze vraag nog sterker; als iets per ongeluk goed gaat, dan is dat geweldig. Echter wat kunnen we doen om te borgen dat we het goed blijven doen?

De vraag “Wat houdt ons nog bezig” geeft goed inzicht in datgene wat voorheen in het team onuitgesproken bleef. Als er een kwestie op tafel komt kun je de 1-woord Retrospective gebruiken om met de emoties in het team om te gaan.

De vraag “Wat hebben we geleerd” maakt mensen ervan bewust dat ze moeten leren om te kunnen verbeteren. Als deze vraag niet tot antwoorden leidt in verschillende opeenvolgende retrospectives, dan kan dat er een signaal zijn dat het team onvoldoende nieuwe dingen uitprobeert. Hier kun je dieper op in gaan met de oorzaak-gevolg analyse.

Vragen stellen is een oefening die eenvoudig te leren is. De mate van effectiviteit van deze oefening hangt echter af van de vragen die je stelt. (BL) In mijn ervaring met agile en non-agile teams, heb ik vele verschillende soorten van feedbacksessies gehouden: project evaluaties, retrospectives en assessments uitgevoerd met behulp van CMMI en de People-CMM. Hier volgt een mix van vragen die gebaseerd zijn op dit raamwerk. Zij zijn hierbij op een dusdanige manier verwoord, dat je ze in agile retrospectives kunt stellen om teams te helpen hun verbeteraspecten te vinden.

Voorbeelden van vragen:

• Wat helpt je om als team succesvol te zijn?
• Hoe heb je het gedaan?
• Waar en wanneer ging er iets mis tijdens een iteratie?
• Wat verwacht je en van wie verwacht je dat?
• Welke tools en technieken zijn bruikbaar en welke niet?
• Wat is het grootste obstakel?
• Als je 1 aspect zou mogen veranderen, wat zou dat dan zijn?
• Wat was de oorzaak van de problemen die het teams tijdens de iteratie ondervond?
• Kun je zelf iets doen aan de oorzaken?
• Wat heb je nodig van mensen buiten het team om de problemen op te lossen?

Het is de kunst om die vragen te stellen die het team helpen om inzicht te krijgen in hun belangrijkste kwesties. Het is tevens van belang om vragen te stellen die teams helpen om hun verbeterpotentieel inzichtelijk te maken. Stel vooral open vragen om de antwoorden te vinden omdat deze nog meer informatie geven. En maak gebruik van vervolgvragen om teams inzicht te geven in wat er gebeurde. Vraag naar voorbeelden om situaties concreet te maken, vat antwoorden samen om een gemeenschappelijk begrip in het team te creëren en om verbeteracties te benoemen die het team gaat uitvoeren.

Zeilboot

De reden waarom deze oefening zo interessant is, is omdat hij teams de ruimte geeft om aan hun eigen doelstellingen, belemmeringen, risico’s en good practices te werken door enkel gebruik te maken van een l stuk papier.

(LG) Ik leerde deze oefening een paar jaar geleden op het moment dat ik samenwerkte met Vasco Duarte. Kort geleden zag ik een verbeterde versie in de blog van Pedro Gustavo’s. Uit eigen ervaring met teams heb ik gemerkt, dat deze oefening breed geaccepteerd wordt vanwege zijn eenvoud.

Wat kun je van deze oefening verwachten

Deze oefening helpt teams om een visie te definiëren. Het helpt hen om risico’s te identificeren die ze tegen kunnen komen, en geeft hen de mogelijkheid om maatregelen te treffen waardoor zij hun doel kunnen bereiken.

Wanneer gebruik je deze oefening

Deze oefening is gemakkelijk uit te voeren en er is geen specifieke aanleiding voor nodig. Hij is ook bruikbaar voor retrospectives met meerdere teams. (LG) Ik heb een situatie meegemaakt, niet zo lang geleden, waar twee teams samenwerkten. Doordat beide teams afhankelijk waren van elkaar, besloten ze tot een gezamenlijke retrospective om een oplossing te vinden voor sommige aanhoudende problemen. Tijdens deze oefening werden de namen van beide teams op het blad met de tekening van de zeilboot geschreven en herinnerden we iedereen er aan dat zij samen op het zelfde schip onderweg waren in dezelfde richting.

Deze oefening onthult goede en minder positieve zaken. Het staat teams toe om mogelijke risico’s te identificeren en herinnert hen er aan welke route ze als team hebben te gaan. De zeilboot oefening is bruikbaar voor ieder team. Er is niet een bepaalde mate van teamvolwassenheid nodig.

Hoe doe je de oefening aan

Teken een boot, rotsen, wolken en een paar eilanden zoals te zien is op het plaatje.

De eilanden geven de doelen en de visie van de teams weer. Teams werken iedere dag aan de opdrachten om deze eilanden te bereiken. De rotsen geven de risico’s weer, die ze onderweg tegen kunnen komen. Het anker, dat onder de zeilboot hangt, vertraagt hun reis. De wolken en de wind staan voor alles dat hen helpt om hun doel te bereiken.

Met de tekening op de muur, ga je de visie en de doelen van het team opschrijven. Vervolgens start je een brainstormsessie om ideeën te verzamelen over de verschillende gebieden op de tekening. Geef ze 10 minuten om hun gedachten op te schrijven met behulp van post its. Daarna geef je iedere persoon vijf minuten om zijn of haar ideeën voor te lezen.

Vervolgens begeleid je een discussie met het team over de wijze waarop de teamleden de komende tijd hun ideeën kunnen realiseren, die ze bij de wolken en wind hebben opgeschreven – doel en visie dus . Dit zijn goede ideeën die het team nodig heeft om verder te kunnen. Daarna discussieert het team over manieren om de geïdentificeerde risico’s te kunnen verkleinen.

Tenslotte, laat het team de belangrijkste belemmering voor hun werk kiezen. Als er geen overeenstemming in het team is over welke zaak de belangrijkste is om op te pakken, kan je de teamleden laten kiezen door punten toe te kennen aan de voor hen belangrijkste zaak. Op die wijze kan je dan de rangorde bepalen. Aan het eind kan het team de stappen beschrijven die nodig zijn om het probleem op te lossen, en kan de retrospective worden beëindigd.