Prólogo a la edición española

Mis primeras experiencias laborales no se remontan a los tiempos de la gramola, como suele sugerir mi hijo con impertinente ironía. Pero llevo suficiente tiempo en el mundo de la tecnología, y específicamente el desarrollo de software, como para acordarme de la época en la que no existían las retrospectivas. De vez en cuando, unos consultores muy trajeados armados con portátiles de última generación y presentaciones de diseño, nos hablaban de conceptos como la mejora continua, que habitualmente se traducía en varios meses redactando documentos, una presentación final por parte de los mismos consultores describiendo el supuesto camino a seguir y, por descontado, una elevada factura. En lo que respecta a la mejora, nunca experimenté el gozo que suponía a otros clientes más hábiles a la hora de llevar a cabo dichos planes estratégicos de progreso, crecimiento, aprendizaje y perfeccionamiento.

Lo atribuía a veces a la mala suerte, a veces a los (malditos) consultores y a veces a nuestra incompetencia para implementar consejos tan sencillos como cabales: mejoren esto. Arreglen aquello. Incrementen eso de más allá. Reduzcan un pelín de lo otro. ¿Tan dificil resultaba?

Con el tiempo viajé a otros destinos laborales, y la mala suerte me persiguió. Las mismas frustrantes experiencias se repitieron una y otra vez, y empecé a cuestionarme si no sería algo que tuviese que ver conmigo. Al fin y al cabo, no podía ser que todo el mundo estuviera conduciendo en dirección contraria - tal vez fuera yo el conductor Kamikaze.

Y llegó el día en que, en mi último trabajo por cuenta ajena, me nombraron responsable de un proyecto de mejora. Armado con años de experiencia y conocimiento, me entregue a la tarea con entusiasmo salvaje, convencido de que en aquella ocasión era cuestión de vida o muerte, de probar que se podía o declarar la tarea inabordable. Yo solo, cual héroe griego, me enfrente a los dragones corporativos y describí con impoluta precisión todos los problemas de la organización y su evidente solución. He de decir, modestia aparte, que lo clavé hasta el punto de que pude poner encima de la mesa evidencias de todo el despilfarro que se estaba produciendo y de su impacto en la cadena de valor y en nuestros clientes.

No duré mucho más en dicha empresa, claro.

He tenido mucho tiempo para reflexionar sobre aquellos años. Me he dado cuenta de que no importa cómo de claro esté el camino de la mejora continua si no existe una cultura de mejora. Sin el apoyo constante de todos los miembros de la empresa, cualquier plan estratégico, manual de consultoría, itinerario de mejora o círculo de calidad está abocado al fracaso. Es más, desde una perspectiva cultural Ágil, todo plan impuesto desde los estamentos gerenciales no deja de ser una aproximación Taylorista al progreso: los ingenieros pensando, los obreros trabajando.

Cuando empecé a practicar retrospectivas atravesé las típicas fases que todo equipo se va encontrando en su camino de transformación Ágil, pero quizás empeoradas por la cultura laboral vigente en España en aquella época y que aún goza de muy buena salud en muchas empresas de todo tamaño. Casi nadie participaba activamente en aquellos primeros y radicales experimentos. En el mejor de los casos, se apuntaban problemas generales y los equipos protestaban porque estos problemas eran cuestión de los gerentes. Al fin y al cabo, decían, a ellos les pagaban por programar, no por arreglar la empresa. Con el tiempo, la presa fue cediendo y los equipos empezaron a señalar toda clase de problemas, a veces no tan evidentes, pero aún seguían sintiendo que la solución a dichos problemas era problema de otro.

Solo en las empresas que más y mejor han caminado en el sendero de la Agilidad he podido experimentar el auténtico poder de las retrospectivas eficaces mantenidas durante un tiempo suficiente. Estas empresas cuentan con equipos auto-organizados que funcionan como auténticas apisonadoras: una vez que se les muestra un problema, arrasan con todo hasta dar solución al mismo, y no esperan que nada o nadie les allane el camino.

Es realmente emocionante cuando se experimenta de primera mano.

La Agilidad, más que una metodología, un marco de trabajo o un destino concreto, es un camino. Una cultura, definida por un propósito noble y una serie de valores, comportamientos y artefactos compartidos. Esta cultura se ha ido abriendo paso en la comunidad Iberoamericana sobre todo en los últimos seis o siete años: un suspiro comparado con las décadas y décadas de entornos jerárquicos y burocráticos en las que muchos profesionales han desempeñado toda su carrera. Por tanto, es lógico que aun estemos tratando de entender la dimensión y el impacto de esta nueva cultura en nuestras organizaciones.

En base a mi experiencia, una de las características más potentes de la Agilidad, pero a la vez uno de sus puntos débiles en lo que respecta al proceso de cambio, es que se trata de una cultura de equipos. Esto ha hecho que en la mayoría de las organizaciones la transformación comience con una serie de innovadores y “adoptadores iniciales” en los equipos de desarrollo. Estos equipos entienden las ventajas asociadas a determinadas prácticas técnicas de una manera más rápida y completa que las capas gerenciales de las empresas, a las que aún aterrorizan conceptos como la refactorización, el desarrollo guiado por pruebas o la programación en parejas. Pero digo que la cultura de equipos es un punto débil en el proceso de transformación porque, en la revolución de las guerrillas contra los ejércitos regulares del régimen, son pocas las veces en las que triunfa la guerrilla. Por ello, en mi aproximación a la transformación Ágil de las empresas, es siempre importante contar con un “campeón del cambio”, un innovador con suficiente presencia en los niveles gerenciales como para poder introducir dicho cambio en los estamentos organizativos de la empresa.

No nos confundamos: la cultura de equipos es poderosísima. Lencioni decía que el trabajo en equipo es la ventaja competitiva definitiva, tanto por ser tan poderosa como por ser tan dificil de alcanzar. Lamentablemente, otra debilidad de dicha cultura de equipos en la Agilidad es que estos equipos, que tan rápido ven la ventaja de determinadas prácticas técnicas, se frustran con frecuencia al abordar las prácticas organizativas, como por ejemplo la planificación, la revisión de las iteraciones o las retrospectivas. Si preguntamos a muchos equipos Ágiles de todo el mundo por los inconvenientes de la Agilidad, una de las respuestas más repetidas será “demasiadas reuniones”.

Es por ello que, en base a mi experiencia, muchos equipos están dejando de hacer retrospectivas. Para ellos, estas reuniones se han convertido en una especie de “culto al cargo” en el que repetimos determinadas ceremonias y rituales esperando que se materialice una mejora que no acaba de llegar nunca. Le rezamos a san plus y santa delta, desgranamos el rosario de impedimentos, elevamos plegarias a nuestro gurú de la Agilidad y esperamos que algo ocurra. Es inevitable que, con el tiempo, sintamos que estas reuniones no nos llevan a ningún sitio y empecemos a acortarlas, celebrándolas sólo porque el libro dice que hay que hacerlas.

Como decía, con el tiempo estos equipos han dejado de hacer retrospectivas y confían la labor de mejora continua a Scrum Masters, Coaches y gerentes. O ni siquiera tienen conciencia de que la reflexión continua sobre cómo mejorar y la busqueda de la excelencia técnica son principios innegociables de la Agilidad.

Sorprendentemente, cuando nos dirigimos a la literatura hay cientos de libros sobre Agilidad, Scrum, Kanban, Lean, XP… Pero apenas un puñado que hablen de las retrospectivas y la mejora continua, por no decir que, hasta hace poco, el único faro en las oscuras aguas de la mejora Ágil era el “Agile Retrospectives” de Esther Derby y Diana Larsen, por el que nunca estaremos suficientemente agradecidos.

Es por ello que en su día decidí escribir y publicar un libro no solo sobre retrospectivas, sino sobre la mejora continua en las organizaciones Ágiles y todo lo que ello conlleva a nivel de procesos, personas y productos. Y es por ello también que me alegra que Ben Linders y Luis Gonçalves hayan dedicado su talento y su esfuerzo a seguir aportando al arte de facilitar retrospectivas eficaces y obtener el máximo valor de ellas.

Es posible que, como lector o lectora de este libro, sientas la tentación de saltar directamente a los magníficos juegos, técnicas, ejercicios y herramientas que contiene. Esto sería un gran error, ya que Luis y Ben han acertado al incluir al principio del libro una serie de reflexiones fundamentales sobre un aspecto crucial de las retrospectivas: el por qué de las retrospectivas, qué esperamos de ellas y que requisitos son necesarios para que funcionen adecuadamente.

No entender estos aspectos sería tan poco efectivo como aprender a manejar el martillo y la sierra sin saber si queremos una silla o un armario. Del mismo modo, pretender que los equipos pasen súbitamente de ser dirigidos a ser facilitados, de ser coordinados a colaborar entre ellos, de obedecer órdenes a auto-organizarse, todo ello sin considerar las condiciones necesarias para que se desarrollo esta nueva forma de trabajo, es una receta segura para el desastre. Luis y Ben han acertado al resaltar estos aspectos al principio del libro, y harás bien en confiar en ellos y seguir sus consejos.

Algo estupendo de este libro es que será de utilidad tanto al practicante novato como a aquellos que llevan más tiempo luchando contra las mareas de la Agilidad. Estos últimos están acostumbrado a ver como muchas veces los equipos recaen en malos hábitos o simplemente pierden el empuje y el entusiasmo de los primeros tiempos del cambio, cuando la novedad de las notas adhesivas, los tablones y las reuniones diarias bastan para que el equipo mantenga la motivación y la energía necesarias. La introducción de nuevas prácticas y herramientas, como las propuestas en este libro, pueden ser un buen empuje para recuperar y mantener ese espíritu de exploración y descubrimiento tan característico de los auténticos equipos Ágiles.

Recuerda no obstante, lector o lectora, que nadie aprende a nadar en un libro, y que ahora te toca a tí tirarte a la piscina y ayudarnos a mantener la llama de la mejora en nuestras organizaciones.

Mis pensamientos y mi agradecimiento están también contigo.

Ángel Medinilla
Autor de ‘Agile Management’ y ‘Agile Kaizen”
www.proyectalis.com/AngelMedinilla
Mairena del Aljarafe, Sevilla
Abril de 2014