Introduction

Pourquoi ce livre

Le rôle de Manager agile a été identifié dès les débuts du mouvement agile, en particulier dans l’Extreme Programming. Disons brièvement qu’il est essentiellement soutien de l’équipe, elle-même constituée de personnes qui contribuent au besoin et d’autres à la solution. Le terme “équipe” représente, aujourd’hui, tout autant un groupe de quelques personnes dédiées à un produit qu’une organisation dans son ensemble. L’approche agile se généralisant, la question du management se pose alors de façon prégnante, d”autant plus que le Manager - qui détient généralement le pouvoir - est décisif dans une transformation agile.

Il y a quelque temps, un Manager me demande :
- Finalement, quelle est la journée d’un Manager agile ?

Cette interrogation revient régulièrement au hasard de mes missions d’accompagnement. En effet dans une transformation agile le Manager se retrouve face à la quadrature du cercle :
- sponsoriser et soutenir l’autonomie de l’équipe,
- déléguer une bonne partie de ses activités classiques,
- conserver (généralement) la responsabilité face à l’organisation, du moins dans un premier temps.

Hier, il était payé pour résoudre des problèmes. Aujourd’hui, il l’est pour aider l’équipe à les résoudre elle-même, dans la mesure du possible. Ce sont alors des questions existentielles qui se posent parfois. Je me souviens de cette Manager qui arrive décomposée à notre point mensuel (voir le chapitre “Posture”).
- C’est bien beau l’agile¹… Mais visiblement je ne sers plus à rien, je n’ai plus ma place ici.

Je fais la supposition qu’elle a eu le courage d’exprimer ce que bien des Managers - hommes et femmes - ressentent lorsqu’ils sont embarqués, bien souvent malgré eux, dans un changement vers l’agile.

De la pratique “One 2 One” du Management 3.0² au rôle de “Servant Leader” pour décrire le ScrumMaster dans le guide Scrum 2016³, le Manager est pratiquement face à de nombreux fragments de son métier.
Quid de la synthèse ?
Quelle différence entre un Manager 3.0 et un Manager agile⁴ ?

Cet ouvrage est simplement un essai : présenter les différentes facettes de ce nouveau métier, répondre à la question “mais que fait un Manager agile au quotidien ?” car l’agile est par essence pragmatique.

Mon expérience, à la base de ce livre

J’ai aujourd’hui (2016) grosso modo trente ans d’expérience professionnelle : création de sociétés⁵, management de Business Unit…
Du recrutement au licenciement, de la gestion de projet à la stratégie d’une organisation en passant par le montage de partenariats, j’ai plongé bien souvent dans les eaux, tranquilles ou pas, du management. De collaborateur dans un grand groupe industriel à associé de “ma” SCOP⁶ j’ai aussi expérimenté… différentes dynamiques.
La moitié de ce chemin, depuis 2000, a été parcouru en agile. Que ce soit en tant que Coach, Chef de projet, Qualiticien, Manager… l’intention est d”être agile.

Je découvrais l’Extreme Programming (XP) en 1999. Tout de suite je fus séduit par cette méthode à la fois pratique et révolutionnaire. Bien au-delà des techniques de développement (conception simple, binôme…) XP propose de maintenir un plan de versions fréquentes, des itérations courtes (trois semaines à l’époque alors que Scrum était à quatre), le client sur site (le Product Owner de Scrum qui travaille tous les jours avec les Développeurs)… Les principes du Manifeste agile reprennent d’ailleurs bon nombre de recommandations d’XP. Ma formation à XP en 2000 (Kent Beck, Ron. Jeffries, Robert Martin, Martin Fowler) a été complétée en 2006 par une formation au Coaching et plus récemment par un parcours SAFe.

Comme tout auteur je n’exprime jamais que ma compréhension. C’est bien à vous de forger votre propre opinion, surtout en pratiquant !

Autrement dit, considérez cet essai comme une cartographie plus ou moins complète et détaillée, de votre nouveau territoire : le management agile. Ce sera alors à vous d’explorer, de compléter la carte, voire de la créer en expérimentant, ce qui est très agile. Je repense à cet accord toltèque :
Ne me croyez pas, ne croyez pas les autres, ne vous croyez pas, qui incite à remettre en cause nos croyances, nos réactions stéréotypées⁷et en corollaire : apprendre à écouter, expérimenter soi-même.

Contenu

Dans les grandes lignes, la réponse à la question “Mais que fait un Manager agile ?” se construit à mon sens selon trois axes :
- Soutien opérationnel aux équipes
- Soutien aux personnes (pour le dire vite l’aspect “RH”)
- Posture : Servant Leader, Manager Coach.

Ceci étant, nous envisagerons une facette bien souvent négligée : le Manager est parfois partie prenante du produit, il est décisif quant à la stratégie, le budget…
Comment soutenir une équipe agile et ignorer ses buts, ses principes, comment être Manager agile et ignorer l’agile ?
Je pose cette règle : un manager agile se doit de connaître l’agile.

Dans cet ordre d’idée, nous irons faire un tour du côté de la planification. Si cette activité est la souveraineté du Client ou Product Owner dans Scrum il reste que le Manager le soutiendra d’autant plus efficacement qu’il comprendra ce qu’est un plan véritablement agile.

Les équipes sont constituées d’individus. Le recrutement, le salaire, l’évolution de carrière… Autant d’activités généralement dévolues au Manager. Mais que deviennent-elles dans une équipe agile ? Nous nous intéresserons alors à l’aspect RH du management agile.

Enfin, c’est dans sa posture que le Manager agile trouvera son efficacité, sa singularité. Un peu comme un “Coach agile” qui est pratiquement un Consultant (qui apporte des solutions) agissant dans une posture de Coach.

Avant de démarrer…

J’écris ce livre comme si je m’adressais à vous personnellement. Nous sommes par exemple en train de discuter de Management agile autour d’un verre dans cette belle et émouvante cité médiévale de Carcassonne qui me tient tant à coeur.

Vous êtes peut-être déjà Manager. J’utiliserai le masculin (un Manager) dans la suite de l’ouvrage, ce qui ne veut pas dire qu’il s’agit nécessairement d’un homme⁸. Quoi qu’il en soit, votre organisation se transforme pour devenir agile.

La diversité des organisations est extraordinaire. De la startup à la trans-nationale de dizaines de milliers de personnes en passant par des entreprises du tertiaire, secondaire ou primaire les situations sont extrêmement différentes. Je m’adresse donc plutôt à vous qui êtes dans une organisation de quelques dizaines à quelques milliers de personnes. Autrement dit, je vous imagine Manager parmi d’autres, dans une structure hiérarchisée à plusieurs niveaux. Cela signifie simplement que certaines situations ou considérations décrites ici vous paraîtront peut-être ubuesques si vous n’êtes pas dans ce cas.

Manager agile ?

Se pose tout d’abord la question du Manager. Vous êtes peut-être Manager fonctionnel, c’est-à-dire responsable de choses faites par d’autres. Ou bien Manager “RH”, en charge du devenir d’individus dans l’organisation. Toutes les pratiques proposées ici ne correspondront peut-être pas à votre périmètre de management. Je suis persuadé que vous trouverez tout de même des éléments concrets et d’autres qui alimenteront votre réflexion.

De la gestion de projet à la direction d’une organisation, le management est multiforme. Ces différentes facettes sont donc à adapter : un manager de projet sera concerné par les obstacles qui se présentent au quotidien à l’équipe. Un directeur de département s’intéresse (entr’autres) à la raison d’être de l’ensemble formé par les collaborateurs. Un chef de service est attentif au plan de carrière des personnes. Autant d’exemples qui montrent la diversité des activités de management. Une caractéristique commune : le Manager invente son métier, jour après jour. En agile cette caractéristique est d’autant plus importante.

Il est temps de nous retrouver dans cette belle cité de Carcassonne, entreprenons sans tarder notre aventure en Management agile.

Carcassonne,
le 14 juillet 2016.