Väx organisationen - när chefen inte längre leder och fördelar arbetet

Våren 2011 slutade jag med utvecklingssamtal. Jag hade fram tills dess, som alla andra chefer i Sverige (och den anglosaxiska världen), ett årligt återkommande samtal med var och en av mina medarbetare där jag - det ingår ju i själva grundidén om utvecklingssamtal - skulle hjälpa dem att utveckla sig i sitt arbete.

Min tanke var att göra som vanligt: gör ett experiment, mer eller mindre i det tysta, och se hur det går. Nu är just utvecklingssamtal lite svåra att lägga ner i det tysta, och då inte bara för att jag pratade om det på Agila Sverige det året - det var ju inte ett så diskret sätt att göra det på - och inte heller för att det ju blir uppenbart för de som blir av med den enda chansen på året att utvecklas (ironi), men framförallt eftersom det just är en av de ganska få väldefinierade processer som företag normal har. För att lägga ner utvecklingssamtal måste man (oftast) prata åtminstone med HR (och antagligen med ledningsgruppen, så var det i varje fall i mitt fall).

När jag gjorde detta var vi väldigt långt in i vår agila transformation På många sätt hade vi redan tagit någon sorts standard-agile så långt vi kunde komma. Men under flera år av ganska radikala experiment med hur vi organiserade oss hade (faktiskt) vår övre management, och då särskilt HR, varit lite, till nästan inte alls, involverade i detta. På sätt och vis är det konstigt. Hur kan man i grunden förändra en organisation utan att den del av företaget som är till för att ta hand om och stödja personalen praktiskt och strategiskt är djup involverad?

Jag tror det finns flera svar på den frågan, men en viktig aspekt är att en agil organisation är så fokuserad på själva leveransen, att andra aspekter av organisationen och verksamheten kommer lite i skymundan.

Det finns en enorm kraft i det här sättet att arbeta. Inte längre är det en linjechef som leder och fördelar arbetet, eller en projektledare som styr över andras bidrag till projektet, i stället tar de som utför arbetet makten över vad som ska göras genom en kombination av fokus på kundvärde (ingen annan behöver tolka kundens behov) och att de tillsammans besitter all kompetens som behövs för att just skapa något som ger värde åt kunden (ingen extern koordinering behövs) och i en takt som de också själva har kontroll över (ingen annan gör tidplaner).

Men vad innebär det i förlängningen att det är självorganiserande team som blir motorn i ett företag eller en organisation? Vad blir chefens roll? Vilken blir HR:s roll? Vad händer med alla processer som vanligen är inriktade på individen och inte teamet (så som löner, utvecklingssamtal, rekrytering och kompetensutveckling, för att nämna några viktiga)?

På många sätt har dessa aspekter varit frånvarande i den agila litteraturen (eller diskursen kanske man lite högtidligt kan kalla den). Ofta - är min känsla - låter man de mer traditionella sätten att se på dessa frågor leva kvar sida vid sida med det nya sättet att leverera. Det skaver en del, men eftersom det inte finns några färdiga svar på hur det annars skulle se ut kan man nästan inte se problemen. Det är som dubbeltydiga bilder. Ibland måste man veta att det finns ett annat mönster i bilden, eller vrida på den, för ett se den andra dimensionen.

http://www.levandehistoria.se/files/Hur%20man%20ser%20saker%20p%C3%A5%20olika%20s%C3%A4tt.pdf

I en spännande artikel om hur Spotify organiserat sin utveckling i något som liknar en matris synliggör Henrik Kniberg och Anders Ivarsson en viktig dimension vid sidan av leverans: att upprätthålla själva kapaciteten att leverera. Vad menas med det?

Låt oss ta en väg som metafor. För de flesta människor är vägen ett medel för att ta sig fram till ett mål. Om man samtidigt som man strävar mellan punkt A och B måste skapa och underhålla också vägen dit kommer det förstås bli mer besvärligt att ta sig fram. Därför är det lönsamt att ha människor som ägnar sig åt att bygga vägen. På samma sätt är det ofta i organisationer. Vi har roller som mer eller mindre på heltid ägnar sig åt själva organiserandet i stället för leveransen. De asfalterar vägen som de som levererar åker på.

I traditionella industriföretag handlade och handlar detta i första hand om investering i maskiner (nya och underhåll), därmed inte sagt att personalen inte är viktig, bara att kapitalet till övervägande delen består av döda ting (som du kan äga). Men i många kunskapsbaserade företag (och ännu viktigare i dag, i innovationsbaserade företag) är maskinerna en marginell del av verksamheten, i stället är personalen (som du inte kan äga) kapitalet.

Att investera i något man äger är hyggligt säkert, att investera i något som mer eller mindre över en natt kan försvinna är belagt med betydligt högre risk. Eftersom du måste investera (asfaltera) i din organisation (alltså i de som arbetar där) är det också bäst att du ser till att de trivs att vara på arbetsplatsen. Kvar vid sidan av leveransdimensionen finns således det som förr kallades personalfrågor, i dag HR.

När jag själv mer seriöst började att operativt införa den agila organiseringen av produktutveckling framstod just matrismodellen som en vettig formel att begripa organisationen utifrån. I stället för att vara uppdelade efter olika arkitekturkomponenter i produkten (expertområden) ville vi ändra fokus till att kunna leverera ett knippe kundtillvänd funktionalitet . Det innebar att varje team behövde innehålla all kompetens som krävdes för att leverera en komplett feature. Å andra sidan ville vi inte att den unika expertkompetensen skulle försvinna. Därför fick de mest seniora inom de olika lagren i uppgift att hålla ihop ett slags virtuellt experteam inom varje lager. Vid sidan av leveransdimensionen fick vi således en sorts kompetensdimension.

Agile matrisorganisation

Som man kan se från denna nu ganska gamla bild var det fortfarande en organisation som lyfte fram individuellt ansvar. Team leddes av någon, vare sig de var leverans- eller kompetensteam. Med tiden ändrades detta. Ju mer leveransteamen arbetade tillsammans, desto mindre blev behovet både av att ha utpekade individer i teamen som agerade ledare och att ha utpekade personer som ansvarade för olika aspekter av produkten.

Vi var i och för sig ganska lyckligt lottade. Vi blev aldrig fler än 20 personer. Vi arbetade i en homogen kodbas. Alla programmerare kunde täcka hela kedjan från idé, arkitektur, design, implementation, test, verifikation och leverans. Faktum är att alla dessa aktiviteter ganska snart smälte samman till något vi bara benämnde programmering; ungefär som man i hantverk inte skiljer på den som designar något och den som tillverkar det, eftersom det är samma sak.

Men att domän- eller kompetensdimensionen inte längre blev så viktig hos oss innebar ju inte att de andra dimensionerna av organisationen försvann, så som personalutveckling, lönesättning eller kompetensutveckling. Med tiden blev emellertid något av ett dilemma synlig: den agila verktygslådan hade gett oss stor hjälp i att förändra vårt sätt att leverera, men de där andra aspekterna av att arbeta i ett företag hade inte ändrats särskilt mycket.

Men, ju mer vi betonade de agila värdena, ju viktigare teamens och medarbetarnas autonomi blev, desto större glapp blev det mellan det nya sättet att arbeta och våra gamla processer. Medarbetarna förväntades ta (nästan) allt ansvar för vår relation till kunderna, men de förväntades inte att kunna sköta sina egna mål eller kompetensutveckling. I vår leveransprocess sa vi en sak (agile), men i våra personalprocesser gjorde vi en annan sak (kontroll).

Till slut blev det hög tid att verkligen på allvar ta effekterna av den självorganisering som är så viktig i agile. Kunde vi låta de agila värderna ockå vara vägledande i våra andra ledningprocesser? Kunde synen på utveckling, löner, anställning och kompetensutveckling också präglas av värden som dessa:

• Teamen tar gemensamt ansvar
• Människor drivs av inre motivation
• Vi vill hela tiden förstå effekterna av det vi gör genom korta feebackloopar
• Vi gör bara saker när de ger ett värde och vid behov (pull)
• Kontinuerligt försöker vi förbättra sättet vi arbetar på
• Det är i första hand systemet som påverkar utkomsten av vårt sätt att arbeta, inte individen

För mig står begreppet Agile för något vidare än enbart de exakta formuleringarna i Agila Manifestet. I denna bok används begreppet Agil för att beteckna en decentraliserad organisation som drivs av idén att den kan skapa mervärde för sina kunder eller klienter genom att släppa lös den mänskliga kreativitetet i organisationen.

Traditionellt chefskap har mycket handlat om att leda och fördela arbete. Med på köpet har man fått en personal att hantera. Många gånger har vid sidan av det vanliga chefsskapet skapats en specialiserad roll, så som personalchef eller HR-chef för att sköta eller stötta de “mänskliga” aspekterna av organisationen. I en agilt inspirerad organisation tar teamen själva ansvar för att “leda och fördela arbetet”. Kvar blir således just den mänskliga sidan, som vi kan kalla management eller organisationsutveckling.

Den här boken handlar just om alla de stödjande processer som krävs för att få till det ursprungliga syftet med agile: kontinuerlig leverans av värdefull mjukvara. I de första kapitlen kunde vi följa våra experiment i leveransdimensionen. Men vi gjorde också en hel del experiment med vårt ledarskap och management.