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Agiles Coaching
Vorgehen, Haltung + Werte
Über das Buch
Agile Coaches haben den Zielraum der agilen Transition des Teams oder Unternehmens verstanden und begleiten die Beteiligten dorthin. Sie führen agiles Arbeiten agil ein. Dabei wahren sie eine klare Haltung.
Agile Coaches unterstützen Teams, Organisationen und Individuen in ihrer Veränderung im Sinne des agilen Manifests.Sie nutzen dafür Coaching, Training und Sekundärberatung.
Judith Andresen erläutert in diesem grundlegenden Text den Auftrag agiler Coaches wie die korrekte Haltung und das grundsätzliche Vorgehen agiler Coaches. Dabei erläutert sie neben der Auftragsklärung und dem täglichen Vorgehen auch typische Stolperfallen und deren Vermeidung..
Mehr als 90 Abbildungen.
320 Seiten Din A4.
Über den Autor
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Inhaltsverzeichnis
-
1 Digital transformieren
- 1.1 Auf die Bedürfnisse der Kunden und Kundinnen fokussieren
- 1.2 Mutig handeln
- 1.3 Das Unternehmen echt entwickeln
- 1.4 Selbstreflexion „Digital transformieren“
-
2 Agil coachen
- 2.1 Agil mit agil einführen
- 2.2 Aufgabe agiler Coaches kennen und leben
- 2.3 Als agiler Coach wirksam werden
- 2.4 Selbstreflexion „Agil coachen“
-
3 Klare Haltung zeigen
- 3.1 Andere Wirklichkeitskonstruktionen anerkennen
- 3.2 Am System arbeiten
- 3.3 Autonomie der Coachees wahren
- 3.4 Empathisch handeln
- 3.5 Dissoziiertheit zum System wahren
- 3.6 Distanz zur Sache halten
- 3.7 Sekundär beraten
- 3.8 Coachen, nicht therapieren!
- 3.9 Vertrauen wahren
- 3.10 Agile Coaches reflektieren regelmäßig ihren Auftrag
- 3.11 Systemerkenntnis der Coachees ermöglichen
- 3.12 Bewusst und reflektiert agieren
- 3.13 Nicht zur Scrum Mutti oder zum Papa Schlumpf werden
- 3.14 Selbstreflexion „Klare Haltung zeigen“
-
4 Coachinghypothesen entwickeln
- 4.1 Offene Fragen stellen
- 4.2 Aktiv zuhören
- 4.3 Feedback im Dreiklang geben
- 4.4 Coachinghypothesen aufstellen und nutzen
- 4.5 Selbstreflexion „Coachinghypothesen entwickeln“
-
5 Impulse, Interventionen und Sekundärberatung einsetzen
- 5.1 Anstöße passend zum Reifegrad formulieren
- 5.2 Impulse, Interventionen oder Sekundärberatung formulieren
- 5.3 Impulse geben
- 5.4 Intervenieren
- 5.5 Sekundär beraten
- 5.6 Trainieren
- 5.7 Selbstreflexion „Impulse, Interventionen + Sekundärberatung“
-
6 Agiles Manifest einlösen
- 6.1 Agiles Manifest erfüllen
- 6.2 Agile Reifegrade anstreben
- 6.3 Schritt für Schritt stilisieren
- 6.4 Schritt für Schritt lernen
- 6.5 Lernen ermöglichen
- 6.6 Erst die Prozesse, dann die Strukturen definieren
- 6.7 Ins Handeln kommen
- 6.8 Selbstreflexion „Agiles Manifest einlösen“
-
7 Den Coachingprozess aufsetzen und durchlaufen
- 7.1 PCDA auf drei Ebenen durchlaufen
- 7.2 Initial Anliegen, Zielraum und/oder Auftrag verstehen
- 7.3 Das notwendige Transitionsdesign ableiten
- 7.4 Den Auftrag annehmen
- 7.5 Coachingsitzung moderieren
- 7.6 Über Hausaufgaben intervenieren
- 7.7 Den Auftrag beenden
- 7.8 Ergebnisse nachhaltig sichern
- 7.9 Mit Störungen umgehen
- 7.10 Selbstreflexion „Den Coachingprozess aufsetzen“
-
8 Den richtigen Hebel finden
- 8.1 Agile Transitionen gemba gestalten
- 8.2 Transitionen designen
- 8.3 Transitionsteammitglieder finden
- 8.4 Zielräume bestimmen
- 8.5 Transition starten
- 8.6 Beispiele agiler Transition
- 8.7 Selbstreflexion „Den richtigen Hebel finden“
-
9 Den Auftrag klären
- 9.1 Den Auftrag herausarbeiten
- 9.2 Selbstbeauftragung vermeiden
- 9.3 Inhaltlichen Auftrag der Coachees klären
- 9.4 Auftrag an Zielräume koppeln
- 9.5 In der Rolle bleiben
- 9.6 Dreiecksbeziehung managen
- 9.7 Einen formalen Auftrag einholen
- 9.8 Transition designen
- 9.9 Aufträge annehmen oder ablehnen
- 9.10 Aufträge beenden oder abbrechen
- 9.11 Mit einer Globalbeauftragung umgehen
- 9.12 Sich an Unternehmenswerten und -zielen ausrichten
- 9.13 Selbstreflexion “Den Auftrag klären“
-
10 Ergebnisse sichern
- 10.1 Das Vertrauen wahren!
- 10.2 Coachees visualisieren lassen
- 10.3 Für Dokumentation der Arbeitsergebnisse sorgen
- 10.4 Eigene Notizen machen
- 10.5 „Check“ des Zielraums durchführen
- 10.6 Selbstreflexion „Ergebnisse sichern“
-
11 Modellbasiert Beobachtungen interpretieren
- 11.1 Impulse, Interventionen und Sekundärberatung begründen
- 11.2 Agile Reifegrade nutzen
- 11.3 Status der Organisation erkennen
- 11.4 Defizitorientierung beantworten
- 11.5 Unterschiedliche Führungsfunktionen erkennen
- 11.6 Jedes Handeln ergibt Sinn
- 11.7 Ablauf der Innovationsannahme nutzen
- 11.8 Konflikte erkennen und lösen
- 11.9 Die Lernzone nutzen
- 11.10 Basis für Motivation legen
- 11.11 Mut dechiffrieren
- 11.12 Organisationskultur verstehen und verändern
- 11.13 Paradigmenwechsel gestalten
- 11.14 Richtung geben
- 11.15 Riemann-Thomann-Modell kennen und anwenden
- 11.16 Entscheidungen nachvollziehen
- 11.17 Selbstorganisation ermöglichen
- 11.18 Situatives Führen
- 11.19 Systemische Wiederholung erkennen und benennen
- 11.20 Teams bewusst entwickeln
- 11.21 Teamrollen verstehen und nutzen
- 11.22 Transaktionsanalyse: die Gesprächsebene erfassen
- 11.23 Übertragungen und Projektionen erkennen
- 11.24 Veränderungen attraktiv gestalten
- 11.25 Veränderungen kosten zunächst Produktivität
- 11.26 Das „Tal der Tränen“ wird kommen
- 11.27 Vier Seiten einer Nachricht identifizieren
- 11.28 Selbstreflexion „Modellbasierte Hypothesen bilden“
-
12 Agile Methoden kennen und anwenden
- 12.1 Lernen
- 12.2 Delegationspoker
- 12.3 Entscheidungsformen im Team
- 12.4 Feedback geben und nehmen können
- 12.5 Geschenk des Zuhörens machen
- 12.6 Kanban
- 12.7 Liberating Structures
- 12.8 Katas durchführen
- 12.9 Im „Pair“ arbeiten
- 12.10 Minimum Viable Product
- 12.11 Mit Nemawashi Veränderungen in die Organisation tragen
- 12.12 Open Review
- 12.13 Open Space als Basis nutzen
- 12.14 Produkte agil managen
- 12.15 Retrospektiven
- 12.16 Re-Briefings durchführen
- 12.17 Scrum
- 12.18 Slack verwenden
- 12.19 True North formulieren
- 12.20 Vom Kundennutzen her denken
- 12.21 Über Matrizen ins Handeln kommen
- 12.22 Zusammen an einem Ort arbeiten
- 12.23 Selbstreflexion „Agile Methoden kennen und anwenden“
-
13 Die Coachingleistung überprüfen
- 13.1 An den Fertig- und Fähigkeiten agiler Coaches arbeiten
- 13.2 Reflexion einpreisen
- 13.3 Unterschiedliche Reflexionsformen nutzen
- 13.4 Unterstützende Arbeitsformen
- 13.5 Selbstreflexion „Die Coachinghaltung überprüfen“
-
14 Bewährte Impulse und Interventionen
- 14.1 Agiles Manifest überprüfen
- 14.2 Bedürfnisse in Teams klären
- 14.3 Critical Uncertainties benennen
- 14.4 Drei Begründungen liefern
- 14.5 Entscheidungsmatrix aufstellen
- 14.6 Entwicklung in Modellen vorwegnehmen und Maßnahmen entsprechend planen
- 14.7 Feedback üben
- 14.8 Mission + Constraints für Transitionsteams ermitteln
- 14.9 Nachpokern von Entscheidungen
- 14.10 Papierflieger falten
- 14.11 Projekte in Cynefin einordnen
- 14.12 Retrospektiven im PDCA-Zyklus durchführen
- 14.13 Scrum Ball Game spielen
- 14.14 Teamuhr bestimmen und stellen
- 14.15 Teufelskreise visualisieren
- 14.16 Transaktionsanalyse überprüfen
- 14.17 … um was zu erreichen?
- 14.18 Was möchtest du lernen?
- 14.19 Was möchtest du lernen?
- 14.20 Werte-Entwicklungsquadrat aufstellen
- 14.21 Zielräume weiter verfeinern
- 14.22 Selbstreflexion „Bewährte Impulse und Interventionen“
-
15 Typische Stolperfallen vermeiden
- 15.1 Coachinghaltung verlieren
- 15.2 Den eigentlichen Auftrag im initialen Gespräch hören wollen
- 15.3 Direktes Dankeschön erwarten
- 15.4 Konflikte nicht gehen
- 15.5 Kulturwandel zum Ziel erklären
- 15.6 Scrum-Master-Aufgaben mit agilem Coaching mischen
- 15.7 Sich über den eigenen Rollentitel selbst beauftragen
- 15.8 Sich der Meetingkultur der Organisation ergeben
- 15.9 Transitionsteam politisch besetzen
- 15.10 Verharren, weil der Konsens nicht kommt
- 15.11 „Wir waren schon immer agil!“
- 15.12 Zu viel planen
- 15.13 Zu vorsichtig sein, nicht führen
- 15.14 Selbstreflexion „Stolperfallen vermeiden“
-
16 Weitere Rollen annehmen
- 16.1 Coachen, trainieren und sekundär beraten
- 16.2 Ausbilden
- 16.3 Arbeitstreffen moderieren
- 16.4 Konflikte moderieren und mediatieren
- 16.5 Disziplinarisch führen
- 16.6 Selbstreflexion „Weitere Rollen annehmen“
- Anmerkungen
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